«Продаж становится все меньше. Именно из‑за этого бизнес переживает – все буквально «воют» от падения выручки»

«Последней каплей стала ситуация с банком, который финансировал нашу сделку», – с этих слов владелец компании «Евроспецкам» Артур Евдокимов (сын легендарного футболиста ФК «КАМАЗ» Роберта Евдокимова) очерчивает момент, когда стало понятно, что прежняя модель бизнеса больше не работает. В интервью Chelny‑biz.ru предприниматель откровенно рассказал о том, как стремительный рост 2022–2023 годов сменился глубоким спадом, почему масштабные инвестиции, казавшиеся перспективными, превратились в тяжелое бремя и что вынудило компанию выставить на продажу производственную базу. 

Среди главных вызовов – обвальное падение выручки (в четыре раза), неподъемные кредитные обязательства при двузначных ставках ЦБ, выездная налоговая проверка, результаты которой компания оспаривает, и растущая неплатежеспособность клиентов. На фоне этих проблем владелец «Евроспецкам» вынужден радикально пересматривать стратегию: продавать производственную базу, сохраняя сервис и переоборудование, и параллельно строить формат торгового дома, а также активно внедрять инструменты оптимизации. Как бизнес автограда выживает в условиях экономического кризиса – в интервью.

СПАД, ИНВЕСТИЦИИ И РЕШЕНИЕ ПРОДАТЬ БАЗУ

«В 2024 ГОДУ, В НОЯБРЕ, Я УЖЕ ЧУВСТВОВАЛ, ЧТО СТАНОВИТСЯ ТЯЖЕЛЕЕ»

– Артур Робертович, в 2022 году вы рассказывали, что после пандемии был бум заказов, вы переехали в новое здание, банк одобрил кредит на масштабирование – а потом все поменялось. С тех пор прошло больше четырех лет. Когда вы почувствовали, что это уже не временная турбулентность, а системный спад – и был ли конкретный месяц, когда старая модель бизнеса перестала работать?

– В 2024 году, в ноябре, я уже чувствовал, что становится тяжелее. Видел, что объем заявок уменьшается, объем спроса падает, рентабельность бизнеса, чистая маржа и другие финансовые показатели тоже идут вниз. Тогда мне почему‑то казалось, что скоро должен случиться какой‑то импульс – что другие отрасли тоже это почувствуют. Ведь все отрасли так или иначе связаны между собой: и производство на макроуровне, и розничная торговля на микро. Спад в одной рано или поздно доходит до остальных. Но быстрого отскока так и не произошло.

Сейчас, по моим ощущениям, я и слышу, и вижу, что такие триггеры уже случились во многих отраслях. То, что мы почувствовали еще в ноябре 2024‑го, для многих наступило совсем недавно.

– Выручка компании в 2023-м году составила 1,4 миллиарда рублей. Какая цифра сегодня – и за счет чего она изменилась: упал объем, средний чек, маржа – или все сразу?

– Пик пришелся на 2023 год: выручка составила почти полтора миллиарда рублей. В 2025-м было уже 451 миллион, а сейчас мы выходим примерно на 30 миллионов в месяц. То есть с пика падение почти в четыре раза.

2022-й и 2023-й были для нас успешными: хорошие обороты, набирали новых сотрудников, поднимали зарплаты, делали инвестиции в производство. А 2024-й оказался плохим – возможно, только для нас, – потому что мы сделали много инвестиционных расходов. Это, наверное, моя ошибка как бизнесмена: уже чувствуя, что становится хуже, я продолжил вкладывать – и в имущество, которое приобрели, и в аванс по итогам торгов. Тоже немалые деньги, которые я считаю инвестицией в имущество компании.

Собственно, эту производственную базу на Казанском проспекте мы и купили в 2024 году по итогам торгов. Мы искали имущество давно, еще с 2021 года. По нашим оценкам, то, что хотелось приобрести, стоило от 200 миллионов рублей, плюс дополнительные инвестиции. Рынок мы мониторили долго – знали, что когда-нибудь зайдем, но не сейчас. Просто держали в голове, какие цены и как они движутся.

В конце концов появилось предложение в торгах – имущество банкрота. Для участия нужно было внести 11 миллионов, мы их внесли и стали участвовать. При победе нужно было довнести средства: публикуется итог, управляющий направляет договор, и в течение 30 дней его нужно подписать. Денег на оплату у нас не было. Но было окно в 30 дней и хорошие финансовые показатели – за это время нужно было найти банк, который заключит с нами сделку и профинансирует покупку. Сделка была достаточно сложная, но мы приобрели.

– Вы продаете производственную базу. Налоговая проверка, миллионные штрафы, кредиты, ставшие неподъемными – это перечисленные вами причины. А что стало последней каплей, после которой вы приняли решение не «вдыхать деньги в стены», а продавать актив?

– Последней каплей стала ситуация с банком, который финансировал нашу сделку. Мы брали инвестиционный кредит и воспользовались кредитными каникулами. С 1 октября 2025 года это право закреплено федеральными законами № 276-ФЗ и № 277-ФЗ: отсрочка дается на срок до полугода, и при соблюдении условий банк отказать не вправе. Условий там немало – договор должен быть заключен после 1 марта 2024 года, у банка не должно быть предъявленных требований о взыскании, просрочка – не больше 30 дней подряд. Мы пошли по этому пути, но ситуация дальше не улучшалась.

Любой рост, который наблюдался, был временным и неустойчивым. В итоге мы приняли решение выставить базу на продажу и рассчитаться по кредиту досрочно. Банк со своей стороны обратился в суд за взысканием задолженности, предварительное заседание назначено на ноябрь. Мы остаемся в диалоге и рассчитываем закончить дело мировым соглашением: банк заинтересован в полном погашении, мы – в том, чтобы закрыть обязательства за счет продажи имущества.

К тому же в декабре 2025 года у нас началась выездная налоговая проверка. Все это вместе и стало той самой последней каплей.

– Это выездная налоговая проверка была?

– Да, выездная. Такая проверка охватывает три календарных года, предшествующих году назначения, плюс истекшие периоды текущего года. Решение по нам вынесли в декабре 2025-го, проверили период с января 2022-го по сентябрь 2025-го, шла она около полугода. По итогам сначала составляется справка, потом акт, и в акт входит не только основная сумма – то, что, по мнению инспекции, ты не доплатил, – но и пени со штрафом. Пени считаются от ставки Центробанка. И начисляются не с момента проверки, а с момента, когда, по их версии, было нарушение. То есть ты в 2022 году нарушил, с этого момента не платил – и с этого же момента тебе считают штрафы и проценты. А ставка тогда была высокой, и суммы набегают серьезные.

По акту нам предъявили чуть больше 12 миллионов. С существенной частью претензий мы не согласны: возражения поданы, сейчас готовим дополнения к ним, рассмотрение материалов еще не состоялось. Поверх основной суммы могут добавиться пени и штрафы, так что итоговая цифра пока не определена. Для компании в нашем нынешнем размере это очень серьезные деньги.

Скажу осторожно: содержательного диалога с проверяющими на этом этапе у нас пока не получилось. Свою позицию мы излагаем в возражениях – это обычная процедура, и она еще не пройдена.

– Известно, что с 2022 года правительство России запустило масштабные пакеты мер поддержки экономики, направленные на снижение административной и налоговой нагрузки на бизнес. Как это реализуется на практике?

– На практике эту поддержку чувствуют не все. Мы говорим прямо: 2025 год компания закрыла тяжело, рынок упал, кредитная нагрузка выросла. Хотелось бы, чтобы такие обстоятельства учитывались. Пока мы такого учета не увидели.

Мне кажется, разговор о поддержке бизнеса должен начинаться не с перечня мер, а с простого вопроса: сколько у предпринимателя остается после всех платежей и хватает ли этого, чтобы работать дальше. По нашей отрасли ответ пока такой: остается мало. Это видно и по числу закрывшихся компаний, и по тому, как ведут себя заказчики.

РЫНОК, КЛИЕНТЫ И НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

«МЫ ПОКУПАЛИ ЭТУ ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ БАЗУ ДЛЯ РАСШИРЕНИЯ ЛИНЕЙКИ СВОЕЙ ПРОДУКЦИИ, СВОИХ УСЛУГ – ЧТОБЫ РАБОТАТЬ НА ВСЮ СТРАНУ»

– Кто из клиентов начал отказываться от заказов первым – мелкий бизнес, средние региональные компании или федеральные игроки?

– По сути, мы со многими нашими клиентами на постоянном контакте – регулярно созваниваемся, интересуемся региональными новостями, стараемся быть в курсе рыночной ситуации: как у кого дела, что где происходит. Ведем соответствующую базу, созваниваемся с ними.

В основном, 60–70% не отказываются от того, что мы с ними обсуждали, – будь то ремонт, восстановление, какое-то производство или покупка новой техники. Но говорят: «не сейчас». И вот эта тенденция длится уже примерно год.

Мы продолжаем работать. Да, у нас сократилось и число сотрудников, и число заказов. Но мы делали все, чтобы попытаться остаться на плаву. Может быть, именно то, что мы делали, и позволило нам продержаться до сегодняшнего дня.

Изначально покупали эту производственную базу для расширения линейки своей продукции, своих услуг – чтобы работать на всю страну.

– У вас ведь еще были проекты по производству фургонов. Расскажите об этом.

– Хотели организовать крупный бизнес по производству фургонов. Дело в том, что в нашей стране производство грузовых и коммерческих фургонов – изотермических и шторных – в основном сосредоточено в Нижнем Новгороде, там завод «ГАЗ», где делают «ГАЗели» и различного рода грузовые кузова на них. А у нас в Челнах такого производства не было.

А рядом, в Челнах, на площадке, где до 2022 года собирали Mercedes-Benz, «КАМАЗ» организовал выпуск грузовиков «Компас». Мы к тому времени начали собирать шторно-бортовые кузова и хотели выйти на этот проект: показать, что готовы делать кузова здесь же, рядом. С инвестиционной точки зрения тема казалась интересной. Но выйти на сотрудничество не получилось – им было удобнее работать по-своему. Какое-то количество кузовов мы на рынок выпустили, но это штучные экземпляры, в основном чтобы снизить себестоимость собственных работ. Масштаба не получилось.

– Переоборудование под ключ – это идея, которая родилась из текущего кризиса, или вы и раньше предлагали такие услуги, просто сейчас сделали ставку на них?

– Да, параллельно мы занялись еще одним проектом. Почувствовали, что новую технику отказываются покупать, – значит, надо предложить клиентам капитальный ремонт. По сути, обычно берешь одну машину, она морально устарела, и ты покупаешь другую, чтобы она выполняла ту же работу. Мы предлагали капитальный ремонт за 60% от цены новой машины, но спрос оказался ниже расчетного.

Тогда начали предлагать более точечный ремонт – то, чем занимаемся по своей специфике: модернизацию машин, ремонт рамы, доработки определенного рода, дополнительные установки. Снова идея: не покупать новую технику, а функционально дополнить старую. Переоборудование, проще говоря. У человека, например, был самосвал для уборки снега в городе, но работы стало меньше, и он решил работать в строительстве – поставить манипуляторную установку на свой грузовик. Это и есть переоборудование: человек обращается в нашу компанию, и мы оказываем услугу под ключ – с регистрацией, с полным прохождением всех этапов.

Но спрос снижается во всех направлениях: ремонт, восстановление машин, покупка-продажа новой техники, установка манипуляторов и других видов спецтехники, продажа новых серий – везде одно и то же.

– Вы упоминали, что клиенты стали привозить собственные запчасти, чтобы сэкономить. Эта тенденция усилилась? Как вы работаете с такими заказами – берете на сборку с «чужими» комплектующими или отказываете, и почему?

– Тогда еще было непонятно, что сейчас будет – это как раз период начался с 2022 года. Какие-то запросы поступали, но это был короткий период. А в последний год, это стало прям часто.

В каждой сделке обсуждается, могут ли клиенты привезти свои детали. Бизнес должен зарабатывать деньги, и в этом ничего плохого нет. Мы стараемся договориться так, чтобы всем было выгодно. Но сейчас действительно есть такая тенденция – люди пытаются сэкономить. У нас ведь масс-маркеты доступны всем: тот же Ozon. Клиенты смотрят там детали, находят что-то и хотят привезти нам для установки. И приходится объяснять, что это вообще не то качество. Сейчас много разговоров уходит именно в такое русло.

Мы же запчастями не занимаемся, работаем под ключ. Но клиенты просят прислать полный заказ-наряд: какие работы, какие услуги, какие комплектующие используются – и пытаются найти все это подешевле. Потом возникает вопрос: «А почему я нашел дешевле?». Приходится объяснять, что это не то же самое. Иногда технически поставить просто невозможно, есть нюансы.

На масс-маркетах карточки товаров толкают непрофессионалы. И если покупать детали и ставить на свой автомобиль – ладно еще легковой, на котором ты просто ездишь, – но грузовик должен приносить деньги, это тоже бизнес.

– Кредиты, оформленные в период роста, стали тяжелым бременем – это ваши слова. Кредитная ставка ЦБ сейчас двузначная. Вы продаете недвижимость, чтобы закрыть долги – или чтобы сохранить операционку? Как вы видите финансовый план на ближайший год: что закрываете продажей базы, что остается висеть?

– Мы продаем недвижимость, чтобы закрыть долги. В идеале – закрыть их полностью, чтобы в сухом остатке обязательств не осталось. При этом рынок коммерческой недвижимости тоже просел, и это на сделку влияет.

Но если говорить о текущей ситуации, мы все расходы планируем перекрыть. Может быть, что-то и останется, но я уже на это не надеюсь.

По налоговой части разброс пока очень большой: будут ли пени и штрафы и в каком размере – это еще предстоит решать. Сколько в итоге уйдет, пока непонятно.

– Ранее вы участвовали в закупках и выиграли почти все. Сейчас участвуете?

– Сейчас мы в тендерах не участвуем. Все из‑за того, что для них нужна отсрочка для покупателя, а для нас рынок фактически отрезан из‑за финансовых возможностей. Такая тенденция держится с ноября 2024 года.

Я видел, что количество тендерных заявок по нашей специфике сильно снизилось. Мы каждый месяц выгружаем их в свою базу продаж, и раньше там стабильно было примерно от 60 до 90 тендеров – это такая золотая середина. А уже в начале 2025 года, где‑то к середине года, мы перестали иметь возможность давать клиентам отсрочки. Соответственно, из‑за этого и перестали участвовать в тендерах.

Сейчас не могу сказать, сколько вообще осталось участников, что там изменилось – наша компания просто перестала в этом участвовать.

– Ранее вы говорили, что техзадания на тендерах часто составлены некорректно – заказчики не убирают пункты, и в итоге никто не участвует. Сейчас, когда номенклатура техники меняется из-за импортозамещения, заказчики стали гибче? Или бюрократия осталась прежней?

– Часто договоры перетекают из одной формы в другую – это встречается у крупных компаний. Например, компания покупает все подряд: от запчастей до вагонов. И под разные типы товаров и услуг – где-то установка, где-то поставка – используются однотипные шаблонные договоры, которые нам не совсем подходят.

Например, в договоре предусмотрено хранение на складе заказчика в течение какого-то периода, чтобы комиссия приняла товар. В условиях поставки запчастей это, может быть, и нормально. Но в случае с автомобилем такое невозможно. Заказчик хочет, чтобы ты привез машину в течение 10 дней, но потом она где-то стоит, с ней водитель ждет, пока соберется комиссия на приемку. Мы привозим на склад заказчика, заранее уведомляем за несколько дней, что привезем в определенное число. А для приемки нужно, чтобы все собрались: инженер, генеральный директор, администратор, бухгалтер – все должны быть на месте и подписать документы.

Вот такие ситуации встречаются и сильно осложняют участие.

ОПТИМИЗАЦИЯ, ТОРГОВЫЙ ДОМ И НОВЫЙ ФОРМАТ

«А СЕЙЧАС ИНТЕРЕСНО КУПИТЬ И ПРОДАТЬ. И МАКСИМАЛЬНО СНИЗИТЬ СВОИ ПОСТОЯННЫЕ РАСХОДЫ – ВОТ НА ЭТУ ЗОНУ, ПОТОМУ ЧТО СЕЙЧАС ВРЕМЯ ОПТИМИЗАЦИИ»

– В какой ситуации сейчас находятся ваши конкуренты?

– Да, у многих сейчас такая же ситуация – очень сложная. Налоговая нагрузка в России и правда высокая, платить приходится немало. Но дело даже не в этом. Главная проблема в том, что продаж становится все меньше. Именно из‑за этого бизнес переживает – все буквально «воют» от падения выручки.

Я знаю, что проблемы существуют. И с теми контрагентами, с которыми взаимодействуем, тоже. Многие сделки, которые раньше считались нормой, почему-то сейчас становятся ненормальными. Находятся какие-то нюансы в документах, договорах, постановлениях. В одностороннем порядке пересматриваются условия, начисляются пени, штрафы, налоги.

– Какой процент продаж у вас снизился приблизительно по вашим подсчетам?

– С пика 2023 года – почти в четыре раза. В 2024 году начал снижаться, в 2025‑м снижение продолжилось, а в 2026‑м показатель уже совсем упал.

– В 2022 году у вас было 15 человек – 7 на производстве, 8 ИТР. Вы тогда сохранили полный штат, несмотря на падение объемов. Сейчас, на фоне продажи производственной базы, штат тот же, сокращается или вы его уже реорганизовали?

– Изначально у нас было 15 человек. В 2023 году мы активно росли – штат довели до 50 сотрудников. Мы хотели развиваться и стать крупным операционным предприятием. А сейчас… сейчас у нас осталось всего семь человек.

– Рассматриваете ли автоматизацию входящих запросов через чат-боты или ИИ-ассистентов?

– Мы очень много оптимизируем. Регулярно взаимодействуем с искусственным интеллектом – для меня это одна из возможностей сохранить бренд «Евроспецкам» на рынке. Мы оптимизируем внутренние процессы, используем внешние инструменты – CRM, финансовую систему, управление. Многое сделали в маркетинге: получение заявок, интеграцию своих систем с системами продаж. Внедрили речевую аналитику – искусственный интеллект расшифровывает звонок, анализирует его и дает менеджеру сводку, чтобы тот дальше общался с клиентом лучше. Все это приводим в единую интеллектуальную систему.

Вероятно, так дальше рынок жить больше не может. Невозможно платить столько налогов, так работать – и чтобы все это по-прежнему существовало. Мне недавно сказали: это перераспределение ресурсов. Кто-то больше получит, кто-то меньше. Видимо, мы оказались в той категории, где денег будет меньше. Поэтому надо стараться оптимизировать.

В нашей отрасли – автомобильной – будет работать меньше людей, меньше заказов, соответственно, меньше денег, рынок в целом сократится. И выживать за счет искусственного интеллекта, оптимизации человеческих ресурсов и всех факторов, которые можно оптимизировать – как внутренних, так и внешних.

– В Челнах кадровый голод ощущается остро – особенно среди квалифицированных рабочих. Как вы удерживаете людей: зарплатой, условиями, отношением?

– Ребятам большое спасибо, со всеми провели разговоры. У многих, кто остался, возникло понимание, что надо помочь, надо работать. Зарплаты мы не снижали, но некоторые преференции убрали – какие-то бонусы. Благодаря команде мы смогли продержаться на плаву и не закрыться.

Здесь сразу уточню, потому что это важно для моих ребят. Мы продаем производственную площадку, но мастерскую не закрываем. Переоборудование, установка манипуляторов, ремонт рамы, доработки – все это делают руками те же слесари-механики, и это направление остается. Сегодня оно и есть работающее ядро компании. А торговый дом по продаже грузовой техники – это направление, которое еще предстоит построить, и оно никого не заменяет.

– Вы говорите про торговый дом. Как бы это выглядело?

– Это выглядело бы так: компания покупала и продавала технику. Покупала дешевле, продавала дороже. У нас очень большой опыт работы в этом. Мы со многими компаниями работаем, знаем, как и что. Хотелось стать дистрибьютором, посмотреть, кому это интересно на рынке. Стать мультибрендом или монобрендом – это уже рыночная история, оценка потенциала рынка. Я не вижу себя в серийном производстве – мы это попробовали, и масштаба не получилось. Вижу себя, скорее, в продажах и в сервисе.

Сложно ведь просто сказать: купить КАМАЗ за 10 миллионов, китайский бренд – за 11, европейский – за 12. Надо смотреть шире: сколько ты на этой машине заработаешь, какой у нее реальный ресурс, сколько сможешь ею пользоваться, насколько она будет окупаться. В этом и есть смысл – понять, как на ней реально выжить и заработать.

Я бы хотел формировать предложения для клиентов именно в таком ключе – чтобы они оценивали не только цену, но и наш профессионализм, и понимали свою ответственность при выборе и эксплуатации техники.

ЛИЧНОЕ: СПОРТ, ОТЕЦ И ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ

«В БИЗНЕСЕ БЫЛО ТЯЖЕЛО, НО Я НЕ ЖАЛЕЮ, ЧТО В НЕГО УШЕЛ»

– Ваш отец – Роберт Евдокимов, легендарный футболист ФК «КАМАЗ». Вы говорили, что бизнес построили сами, без отцовских денег. Но помогает ли спортивная закалка семьи в кризисе – умение держать удар, работать на результат «в дополнительное время»? Чему бизнес научился у спорта?

– Да, я сам очень долго занимался футболом – больше 10 лет в общей сложности. В спорте конкуренция очень сильная, и если не быть в числе лучших, то, скорее всего, лучше и не быть вообще. Отец обрисовал мне ситуацию с профессиональной точки зрения – понятно и подробно объяснил. Ему за это большое спасибо.

По итогу скажу так: в бизнесе было тяжело, но я не жалею, что в него ушел. Все, что было накоплено, останется в голове – это жизненный опыт. Так же и со спортом: я понимал, что не стану одним из лучших, и это было объективное понимание. Папа меня не уговаривал – наоборот, он сказал, что лучше заняться чем-то другим, и объяснил это с профессиональной точки зрения.

– Где отец сейчас, чем занимается?

– Он работает в Нижнекамске, в своем родном городе. В мае этого года его назначили главным тренером «Нефтехимика», контракт подписан на два года. До этого он некоторое время не работал в клубе – занимался учебой, повышал квалификацию. Не стоит на месте, развивается.

– Маркетплейс футболистов с трансферными ценами – вы рассказывали о нем четыре года назад. С учетом текущей загрузки и кризиса, идея отложена, или вы уже начали собирать базу данных?

– Я считаю, что любую задачу можно и нужно периодически пересматривать – у каждого есть на это право.

Сразу оговорюсь: это пока только мысль, ничем не подкрепленная, и все силы сегодня уходят на основной бизнес. Но идея такая есть – создать футбольный новостной портал. Возможно, с какими-то дополнительными функциями и подробным описанием событий. А дальше – развивать его, чтобы со временем он вырос в более профессиональную систему. Такая структура могла бы предоставлять глубокую аналитику – в том числе для профессиональных футбольных тренеров, вроде моего отца, и для футбольных клубов.

Это своего рода федеральный новостной портал, удобный ресурс, чтобы можно было быстро ознакомиться с результатами матчей и при этом, при желании, углубиться в детальную аналитику.

У меня есть определенный опыт, и я понимаю, какая аналитика будет действительно интересной. Хочу делать продукт для тех, кто по‑настоящему увлечен футболом.

При этом я исхожу из того, что все нужно делать постепенно. Не стоит сразу пытаться встроиться в какую‑то сложную систему. Для начала мне ближе потребительский уровень: человек заходит, смотрит результаты матчей – это понятно и востребовано. А уже на этой базе можно выстраивать более сложную структуру: добавлять ту информацию, которая действительно нужна посетителям портала.

Сейчас сложно сказать – наверное, это перспектива лет на пять.

– Три секрета успешного бизнеса вы называли: честность, поиск идей, персонал. Что из этого проседает сильнее всего сейчас – и что потребовало от вас наибольшего пересмотра за последние два года?

– Наверное, главная проблема – в работе с персоналом. В какой‑то момент у меня появились сомнения: может, мне не хватило профессиональных знаний, чтобы удержать сотрудников. Я все делал по наитию, ни с кем не консультировался – и, наверное, где‑то ошибся. Но винить никого не хочу: в первую очередь я сам что‑то не предусмотрел и упустил.

Альфия Андросенко