«Увеличить объемы можно было, сделав город инвестиционно-привлекательным. Челны тогда были одним из самых депрессивных городов»

«Хамадеев позвал меня и говорит: «На Сабантуй приедет президент. Надо сдать объекты к его приезду». Оставалось всего 20 дней!», – с этой фразы для Мунира Гайнуллова, тогда куратора строительного блока автограда, начался настоящий экзамен на прочность: на завершение двух проблемных строек оставалось три недели, а денег и людей почти не было. Начало нулевых стало для челнинской стройки временем испытаний: город рисковал остаться без стройкомплекса, объемы жилья рухнули, а престиж профессии был утрачен. Но именно в эти непростые годы закладывался фундамент будущего подъема: при Ильдаре Халикове удалось не просто стабилизировать стройку, но и «разогреть аппетит» инвесторов – в город пришли крупные проекты, от «Торгового квартала» до «Планеты фитнес», а оживление стройотрасли стало драйвером всей городской экономики.

В интервью глава холдинга «Домкор» Мунир Гайнуллов вспоминает, как в условиях острого дефицита средств и кадров удавалось сдавать знаковые объекты, запускать социальную ипотеку, привлекать инвестиции и чему его научили легенды челнинской стройки.

Публикация приурочена к 400-летию города Набережные Челны, проект реализуется при поддержке банка ВТБ.

МЭРИЯ

«МЕНЯ ПРИГЛАСИЛИ КУРИРОВАТЬ СТРОИТЕЛЬНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ, Я ШЕЛ НА ТРИ ГОДА, НО ОТРАБОТАЛ В ИТОГЕ ДЕВЯТЬ – НЕ СМОГ БРОСИТЬ ТО, ЧТО НАЧАЛ»

– Мунир Анварович, вы девять лет курировали строительный блок мэрии Набережных Челнов – в период, когда стройкомплекс города фактически возрождался. На ваших глазах появились знаковые объекты: Ледовый дворец, Органный зал, Дворец торжеств, бульвар Энтузиастов... При этом сами вы не раз говорили, что начало нулевых было настоящей катастрофой для челнинской стройки. Как бы вы сейчас описали тот период?

– В администрацию города меня пригласили курировать строительное направление. Я шел на три года, но отработал в итоге девять – не смог бросить то, что начал. После трех лет работы сложилась не только полная картина, что такое стройка и городское хозяйство, но появились и серьезные планы, идеи, проекты, в которых город нуждался и надо было их реализовывать. Просто встать и уйти – это было бы равносильно предательству! К слову, до меня на этой должности сменилось три человека за два с небольшим года.

На работу я вышел 20 мая, а через неделю Рашит Хамадеев (глава администрации Набережных Челнов с 1999 по 2003 год – прим. ред.) позвал меня проехаться по городу. Побывали на заброшенном Боровецком роднике, на строительстве 1 очереди 4-й поликлиники. Вернулись, а Хамадеев и говорит: «На Сабантуй в Челны президент приедет. Надо бы сдать эти два объекта к его приезду». Оставалось всего 20 дней! В той ситуации, когда денег нет, кадровый голод, первая мысль у меня была – придется писать заявление. Потому что за 20 дней невозможно все успеть. Но, как показало время, успели. Спасибо всем строительным организациям Челнов, что тогда поддержали и подключились к работам на этих объектах. Мы, по сути, жили на стройплощадке. Даже питание горячее строителям привозили прямо на объекты!

– Три недели на сдачу проблемных объектов – это, конечно, экстремальные сроки...

– Тем не менее мы вытащили эти объекты, Минтимер Шарипович Шаймиев их открывал! И это один из многих примеров, когда ты понимаешь: Вот такой он, челнинский характер!

Что касается того периода, то начало 2000-х – катастрофа для челнинской стройки: компании банкротились, строители были без работы, городу давали мизерные инвестиции. Мы все растеряли в 1990-е – учебные заведения, специалистов, технику, престиж профессии, преемственность поколений – все. Представьте: в 2000 году в Набережных Челнах было сдано всего 52 тысячи квадратных метров жилья с учетом малоэтажки. Многоэтажного жилья было тогда всего 26 тысяч. Город рисковал остаться вообще без стройкомплекса.

Уже при Хамадееве мы думали о запуске пилотного проекта соципотеки (в республике она стартовала с 2005 года – прим. ред.). А уже к реализации соципотеки город приступил под руководством Ильдара Шафкатовича Халикова. Жилье в то время продавали по себестоимости – денег на развитие у строителей не было. Талгат Абдуллин (исполнительный директор Госжилфонда – прим. ред.) предложил сделать цены чуть выше, и вместо 9,5 тысяч рублей за «квадрат» они установили 11 тысяч.

Мощным драйвером стройотрасли тогда стала программа социальной ипотеки на условиях: 7% годовых на 28,5-30 лет при первоначальном взносе 10%. Так, потихоньку и пошло: компаниям стало интересно вкладывать деньги в строительство жилья, а сами строители смогли обновить производственные фонды, закупить технику, поднять «упавшие» предприятия.

В городе также отрабатывались разные программы по обеспечению жильем через челнинский филиал Объединения молодежного строительства РТ. Решая жилищный вопрос, вспомнили советские долгострои, в частности дом 18/10. Объект был достроен в кратчайший срок по линии ГЖФ и заселен. Шаг за шагом стройка набирала объемы, люди приобретали жилье и видели перспективу на будущее.

Постепенно, когда начало оживать жилищное строительство, решили взяться за инфраструктурные объекты. В 2005 году в городе открылся Органный зал, следом – Ледовый дворец. Также в 2005 году смогли обеспечить зданием русский драмтеатр «Мастеровые», передав коллективу здание бывшего Интерклуба, реконструкция которого завершилась в конце 2006 года. Это было знаковое событие в культурной жизни города.

В 2007 году провели масштабную реконструкцию бульвара Энтузиастов, в 2008 году открыли Дворец торжеств. В условиях острой нехватки денег каждый объект давался трудно и был знаковым. Это уже позднее на такие важные сооружения стали выделяться огромные ресурсы: только на реконструкцию БСМП было выделено более 2 миллиардов! А мы в начале 2000-х находили возможности работать и на 20 миллионов. Чтобы привлечь хоть какие-то инвестиции в город, приходилось пробиваться в высокие кабинеты, объяснять, аргументировать.

С благодарностью вспоминаю поддержку со стороны Сергея Анатольевича Когогина, который в те годы был заместителем премьер-министра, министром экономики и промышленности Республики Татарстан. К мизерной для строительства сумме 20 миллионов благодаря Сергею Анатольевичу город получил еще 5-10 миллионов! Для стройотрасли Челнов тогда это была серьезная финансовая помощь!

Оживление стройотрасли, надо понимать, дало возможность не только активно начать строить жилье, но оно серьезно повлияло на инвестиционную привлекательность Челнов. А это, согласитесь, для экономики любого города – важнейший фактор развития.

– Кстати, именно при вас в Челнах был построен «Торговый квартал» – первый крупный торговый центр города. При этом известно, что инвестор изначально не верил в Челны. Как городским властям удалось завести в город такой проект?

– Увеличить объемы строительства жилья в городе можно было, сделав его инвестиционно-привлекательным. Набережные Челны того периода были одним из самых депрессивных в Татарстане по экономике. Ильдару Шафкатовичу Халикову (мэр Набережных Челнов с 2003 по 2010 год – прим. ред.) невероятным образом удалось тогда «разогреть» интерес инвесторов, и бизнесмены пришли в город со своими проектами.

В строительство «Торгового квартала» вложил деньги Михаил Кирсанов. Надо сказать, он отбивался как мог: «Ребят, вы что, я только в городах-миллионниках строю!». А мы убеждали, что Челны – тоже город-миллионник, ведь совсем рядом у нас и Нижнекамск, и Альметьевск, и Елабуга, и их жители приезжают за покупками сюда. И ведь убедили!

Следом открылся ТЦ «Омега». Еще одно событие – строительство и открытие «Планеты фитнес» – в те времена это была просто бомба для города. Такого уровня и формата спортивных объектов Челны себе даже представить не могли.

Именно в период работы Ильдара Халикова началась новая глава истории города: постепенное оживление экономики, оживление стройотрасли, интерес инвесторов к Челнам, рост числа местных предпринимателей, увидевших возможности для развития именно в нашем городе. Наконец-то Челны начали не выживать, а жить, после мрачных 90-х.

СТУДОТРЯДЫ

«В ТЕ ГОДЫ Я, МОЖНО СКАЗАТЬ, ЭКСТЕРНОМ ПРОШЕЛ КУРС УПРАВЛЕНЦА НА ПРИМЕРАХ РАБОТЫ ВЫДАЮЩИХСЯ ЧЕЛНИНСКИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СЧИТАЮ ЭТОТ ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ БЕСЦЕННЫМ»

– До мэрии вы уже управляли очень серьезным масштабом: в вашем ведении были студотряды всей Закамской зоны. При этом студентам удавалось зарабатывать внушительные по тем меркам суммы. Как была устроена эта система?

– Это период, когда я осознал, чем мне действительно интересно заниматься. Я быстро поднялся до замсекретаря комитета комсомола по трудовому воспитанию и взялся за организацию работы стройотрядов. Навык руководства начал оттачивать еще в вузе, когда возглавлял институтский линейный стройотряд (ЛСО), и все начиналось с 50-70 человек. Без ложной скромности могу сказать: у меня был лучший отряд, ребята стояли в очереди, чтобы попасть в него.

Весь секрет в том, что я подбирал людей, заинтересованных не только в романтике, но и в заработке. В 7 утра мы уже были на работе, выходили в субботу и воскресенье, брались и за шабашки. За два неполных месяца стройотрядовцы получали до 800 рублей и больше при средней зарплате тогда 120-130 рублей. Все зависело от того, как боец поработал. На каждого человека рассчитывался индивидуальный коэффициент трудового участия. Больше поработал – больше получил.

Мотивация была очень простая: для ребят, готовых заработать достойные деньги, были созданы все условия – организован быт, питание, и они гарантированно были обеспечены работой. И главное – была строжайшая дисциплина. Могу сказать, что нарушители внутреннего распорядка безжалостно исключались из стройотрядов.

В 1981-м, когда я возглавил Нижнекамский зональный отряд, мне было 22 года. Зональный студенческий строительный отряд (ЗСО) в СССР представлял собой крупное объединение, включавшее несколько линейных студенческих отрядов (ЛСО) и работающее в определенном районе или на крупной стройке. Структура состояла из руководящего органа - Зонального штаба, а также подчиненных линейных отрядов.

Когда я отвечал за Нижнекамский зональный отряд, к нам одновременно съезжались 700 бойцов студотрядов со всей страны и порядка 300 студентов из Грузии. Они трудились в Нижнекамске на «химии», жилищном, дорожном строительстве.

А позже областной штаб студенческих стройотрядов Татарского обкома комсомола пригласил меня возглавить челнинский зональный отряд «Брежневский». Теперь у нас в ведении была организация работы студотрядов всей Закамской зоны численностью 3-5 тысяч человек. Это была колоссальная ответственность!

Надо понимать, что молодежь приезжала работать на важнейших для республики объектах, и взаимодействие со всеми организациями у меня было на уровне первых лиц «Камгэсэнергстроя», «КАМАЗа», обкома комсомола и целого ряда городских и республиканских служб. Несмотря на молодой возраст, студотрядовцы были серьезной рабочей силой, которая внесла огромный вклад в строительство города и «КАМАЗа».

– Мунир Анварович, вы сознательно отказались от перспективы остаться в Казани и поехали в Челны. При этом на новом месте вам удалось быстро подняться по карьерной лестнице – от мастера до начальника участка.

– Может, это банально прозвучит, но в продвижении по службе помогли понимание, чего я хочу в жизни, и умение находить общий язык с людьми. Как только я осваивал один уровень и мне становилось скучно, я приходил к начальству и говорил, что достиг потолка, развития нет. И моя откровенность в разговоре с руководителями не вызывала раздражения, а наоборот. Начальники понимали, что перед ними молодой специалист, понимающий, чего он хочет в жизни, и упорно идущий к своим целям.

Работая в Челнах, я смог решить жилищный вопрос за три месяца. Я вышел на работу 6 декабря 1983 года, а весной 1984-го перевез семью в новую «двушку» в 43-м комплексе. Это было непередаваемо. С 17 лет я скитался по общежитиям и съемным квартирам. Никогда в жизни не плакал, но, когда переступил порог своего – своего! – жилища, в глазах стояли слезы. Первой нашей «мебелью» были раскладушка, телевизор, а коробка из-под него долгое время служила кухонным столом.

– В этот период вы работали с такими выдающимися людьми, как Евгений Батенчук и Владислав Гостев. Чему именно вы научились у них?

– Это был захватывающий период. Он действительно дал мне возможность работать с такими выдающимися личностями, как Евгений Батенчук, узнать историю города, поработать на очень сложных участках и  испытать себя смогу ли вытащить те задачи, которые передо мной стояли? Шло строительство ЕлАЗа, ТатАЭС, объектов «КАМАЗа», строился города, ритм жизни был просто сумасшедший. 

Я считаю мне лично повезло, что я работал рядом с Евгением Никоноровичем и еще с целой плеядой сильнейших руководителей: Владиславом Николаевичем Гостевым, Александром Сергеевичем Евдокимовым, Маратом Шакировичем Бибишевым, Александром Андреевичем Кича, Юрием Петровичем Шаруевым, Ханифом Киямовичем и Маратом Киямовичем Беляевыми, Михаилом Исаковичем Вайнером. И этот список можно продолжать. Я когда сидел на совещаниях, штабах как руководитель зонального студотряда жадно впитывал каждое слово, вникал как принимались те или иные решения и удивлялся как руководители такого ранга могли быть требовательными, строгими, где-то жесткими и одновременно человечными, и понимающими. Это все-таки отдельная категория людей с особой закалкой, с невероятно мощным чувством долга и способностью совершать трудовые подвиги! И вы знаете это не пафос. Именно благодаря такому отношению к делу город и «КАМАЗ» был построен в рекордно короткие сроки. В те годы я, можно сказать, экстерном прошел курс управленца на примерах работы выдающихся челнинских руководителей и считаю этот практический опыт бесценным.

ЛИЧНОЕ

«ОТЕЦ БЫЛ КАТЕГОРИЧЕН: «ВОТ САМ ЗАРАБОТАЕШЬ, СЫНОК – ПОКУПАЙ, ЧТО ХОЧЕШЬ». ИЗ ТАКИХ УРОКОВ ЖИЗНИ Я ДЛЯ СЕБЯ ЧЕТКО УСВОИЛ: ХОЧЕШЬ ДОСТОЙНО ЗАРАБАТЫВАТЬ – РАБОТАЙ!»

– Мунир Анварович, вы, пожалуй, один из самых непубличных успешных бизнесменов Челнов. Многие считают, что публичность – часть успеха: она привлекает инвесторов, партнеров, клиентов. Вы придерживаетесь другого пути. В чем, на ваш взгляд, плюсы такой сдержанности?

– Разумеется, публичность подразумевает открытость и общение. Но во всем, на мой взгляд, должна быть мера. Я по жизни следую принципу: сначала сделай, получи результат, а потом говори. Меня вы каждый день в ленте новостей точно не увидите. Ну а что касается привлечения инвесторов, выстраивания отношений с партнерами, клиентами – этим я занимаюсь всю жизнь, иначе просто не смог бы выполнять все те задачи, которые передо мной ставились, начиная с руководства студотрядами и заканчивая руководством холдинга «Домкор» на сегодняшний день. На каждом жизненном этапе приходилось отстаивать свои позиции, убеждать оппонентов, коллег, с которыми я работал. У непубличного, закрытого человека, наверное, всего этого бы не получилось. Согласитесь?!

– Вы называете себя «деревенским», хотя большую часть жизни провели в городе. Как ценности и привычки, заложенные в детстве и юности, повлияли на ваш стиль руководства и принятия решений?

– Родители вели хозяйство – как бы сказали современным языком – очень системно. Мама отвечала за свою часть – женскую, папа за свою часть – мужскую. Все у них всегда было разложено, как говорится, по полочкам. У всех детей были свои обязанности по хозяйству и по дому, с меня как с единственного и старшего сына спрос был вдвойне. Привезет отец две машины дров: их надо напилить, наколоть, высушить, сложить в поленницу – это на мне. Копать огород, сажать картошку – тоже. Плюс мы держали двух коров, за которыми тоже надо было ходить: каждой накосить по несколько мешков сена. Мне, как мальчишке, порой хотелось побегать на улице с друзьями, но отец нам все время придумывал разные поручения и занятия. Праздного шатания в моем детстве не было.

Отец был очень требовательный, приучал к порядку, дисциплине и труду. Нужен инструмент для работы – возьми, закончил работу, наведи порядок – инструмент положи на свое место. Вроде бы мелочь, но из таких привычек складывался характер, системное мышление, требовательность к себе и людям. Ну и еще важный момент: отец увлек меня спортом. Зимой, помню, выстраивал нас, мал-мала-меньше, и мы гуськом на простеньких лыжах, прикрепленных к валенкам, шли на семейную прогулку. Ну а летом – футбол. А зимой, в качестве дополнительного стимула, заливал рядом с домом каток, и, разделавшись с делами, мы шли кататься. И еще отец привил любовь к шахматам, и это здорово тренировало мозг.

Позже, когда я поехал поступать в институт, я думал, что еду без ничего, с одним чемоданом. Но потом понял, что я увез из дома самое главное богатство – знания, определенный опыт, целеустремленность и настойчивость в достижении целей, навык планировать, просчитывать результаты своих решений и не бояться ответственности.

– В семье вас приучали зарабатывать на «излишества» самостоятельно. Считаете ли вы, что именно этот опыт сформировал ваше отношение к деньгам и бизнесу?

– Мы жили не бедно, скорее скромно. Но на «излишества», вроде сладостей или велосипеда, мне приходилось зарабатывать самому. Мы в своем домашнем хозяйстве выращивали телят на продажу. В Буинске не поторгуешь – папа же был начальником. Поэтому поздней ночью мы с родителями грузили мясо в поезд, ехали в Казань, а потом тащили мешки на Колхозный рынок, рубили, раскладывали и торговали. Зато везли домой живые деньги, так что цену им я узнал еще в детстве.

А когда подрос, катал тюки килограммов по 300 на фабрике, разгружал вагоны, и, хотя был физически подготовлен, порой искры из глаз сыпались! Один раз нам с другом попал рефрижератор со свининой. Лето, жара, несешь на плече полтуши, сначала холодное все, потом начинает таять и скользить. Я буквально зарабатывал деньги по́том. Тогда себя было жалко, а теперь понимаю: правильно воспитывал отец. Он был категоричен: «Вот сам заработаешь, сынок – покупай, что хочешь». Из таких уроков жизни я для себя четко усвоил: хочешь достойно зарабатывать – работай! Не стесняйся дойти до руды в своей профессии! Деньги счет любят!

– Кстати, в 88-м году вы ушли в коммерцию. Первый бизнес был многопрофильным: строительство, капремонт объектов «КАМАЗа», мини-производства в школах (почтовые ящики, халаты, макеты автоматов). Как вы решали, какие направления запускать? Был ли какой-то критерий отбора – спрос, доступность ресурсов, скорость окупаемости?

– В бизнес я перешел из стройотрядов, можно сказать, «дозрел». В тот период я для себя решил, что хочу сам принимать решения, работать самостоятельно, у меня уже были идеи, как начать свое дело. И тут поступает предложение от Бати (так называли Евгения Батенчука – ред.) возглавить трест в 2,5 тысячи человек. Меня приглашают к нему на разговор.Честно скажу, я несколько раз избегал этой встречи, потому что не представлял себе, как я могу отклонить предложение Евгения Никоноровича! Легендарный руководитель предлагает мне, молодому руководителю, такую должность, верит в меня, ждет положительного ответа, но я-то знаю, что откажусь.

В общем, решающий диалог с Евгением Никоноровичем у нас все-таки состоялся. Мы сели, откровенно поговорили. Я сказал ему, что мне тесно в этих рамках, что я хочу и готов самостоятельно развиваться. Евгений Никонорович меня выслушал, как-то по-отечески принял мой самоотвод и сказал: «Сынок, если что-то изменится, приходи обратно, примем, будем работать!»

Начало первого бизнеса пришлось на конец 80-х. Начало кризиса в экономике, в идеологии. Разброд и шатание. Привычная стабильная жизнь закончилась, а как жить и работать в новых условиях – непонятно.

У меня тогда появилась идея, с учетом опыта руководства студотрядами, создать комсомольское предприятие и привлекать молодых. И был организован научно-технический центр молодежи. Бизнес был многопрофильный: мы зарабатывали и на строительстве, и на капремонте объектов «КАМАЗа», и на текущем ремонте жилья.

Кроме того, на базе школьных мастерских, где проходили уроки труда, мы создавали мини-производства: ребята изготавливали почтовые ящики, шили халаты, делали табуретки, макеты автоматов для учебных заведений.

Одно время на «КАМАЗе» сильно не хватало рабочих, и мы придумали эффективную систему привлечения кадров на производство. В ней было задействовано до 20 тысяч молодых людей. Взаимодействие было выстроено со всеми подразделениями «КАМАЗа». Завод подавал заявку – наша диспетчерская принимала ее в работу, набирала персонал, а координатор организовывал доставку людей. В смену, бывало, на автосборочный, например, мы выводили от 500 до 1000 человек.

Сказать, что у нас был стратегический маркетинговый план тогда – нет, конечно. Но риски я просчитывал однозначно. Без этого нельзя было браться за дело. Безусловно, мы изучали потребности, что необходимо производить, под реализацию, где образовался дефицит кадров, чтобы понимать потребность в рабочей силе.

Создавая рабочие места для молодых, наш бизнес выполнял еще и социальную миссию. И я понимал всю меру ответственности не только за организацию производства, поиск каналов сбыта, но и за судьбы ребят, которых мы приглашали из вузов и техникумов.

В то время, когда предприятия стояли, людям с опытом работу найти было невозможно. А у нас ребята один раз оформлялись, их данные оставались в базе нашей кадровой службы, и, как только шел очередной набор на работу, их приглашали, и молодежь получала гарантированную подработку и занятость. Кстати, через нас подработку получали и рабочие «КАМАЗа», кто готов был после основной смены оставаться во вторую.

– В вашей биографии была и настоящая авантюра – вы взяли заем у населения под 12% годовых, когда Сбербанк предлагал всего 3%. Что вас подтолкнуло к такому смелому шагу? Оглядываясь назад, считаете ли вы это продуманным решением или все-таки риском на грани безумия? Еще был период, когда вы ушли из собственного бизнеса на «КАМАЗ». Этот опыт явно тоже дал что-то важное.

– Меня считают человеком рассудительным. Но были в моей жизни и достаточно рискованные поступки. Я понимал, что мой первый бизнес – это мелководье. А на то, чтобы выйти на серьезный уровень, денег не хватало. Действительно, мне пришла в голову идея взять заем у населения. «Сбербанк» в то время принимал под 3% годовых, а я предложил 12%. Таким образом собрал сумму, эквивалентную стоимости 100 «Жигулей». Авантюра сумасшедшая! Я рисковал всем: именем, доброй репутацией, карьерой...

В итоге обещание выполнил – люди свои деньги вернули с процентами, а я получил сумму, позволившую раскрутиться. Теперь думаю: е-мое, а если бы ничего не получилось? Тогда начинающим бизнесменам не хватало опыта, и каждый шел своим путем. Кто-то полагался на интуицию и удачу, у меня же был жесткий расчет.

Первые челнинские бизнесмены – это люди особой закалки. Зачастую предприятия создавались с нуля в самые трудные времена. Многому учишься в этой школе: когда деньги достаются тяжело, ты просто вынужден считать каждую копейку, продумывать каждый шаг, взвешивать каждое решение, а порой и рисковать.

Еще один бизнес-урок я получил после пожара на «движках». Тогда у нас появился огромный объем работ по восстановлению завода. Но сперва с нами рассчитывались деньгами, потом – «КАМАЗами», потом – запчастями, а затем и вовсе прекратили. Мы тогда чуть не схлопнулись – работы пришлось остановить. Кроме того, стройка замерла не только в Челнах, но и по соседству. Я бегал по банкам и брал кредиты, чтобы выплатить сотрудникам зарплату.

Зато получил хороший урок: нельзя развивать одно направление бизнеса и надеяться только на одного заказчика – его проблемы немедленно станут твоими. Но, поскольку некоторое время «КАМАЗ» рассчитывался с нами запчастями, пришлось создать в фирме коммерческую службу, которая затем раскрутилась на их продаже до нового полноценного направления. Мы стали одним из лучших дилеров запчастей «КАМАЗа» в России.

Я благодарен судьбе, что оказался на «КАМАЗе». Для меня это было новым вызовом самому себе. Предложение возглавить центр продаж запчастей такого предприятия – задача серьезная. Но я был готов за это взяться, все-таки за плечами уже был опыт работы в бизнесе. Ответственность на мне была колоссальная! Но, как показало время, дорогу осилит идущий, и поставленные передо мной задачи были выполнены.

Камазовский этап работы – это ярчайшие моменты жизни, работа рядом с такими руководителями, как Бех Николай Иванович, Костин Иван Михайлович, Халиков Ильдар Шафкатович. Тогда, в 90-е, ценой огромных усилий они удержали предприятие на плаву и подготовили фундамент для работы завода в новых экономических реалиях. Много совместных задач мы решали, тесно общаясь с Каюмовым Василом Кадымовичем, Каримуллиным Дамиром Заудатовичем, другими директорами заводов и руководителями подразделений «КАМАЗа».

Оглядываясь назад, сейчас понимаю: если бы я не узнал «КАМАЗ» изнутри тогда, я, наверное, был бы другим человеком. Но именно в тот период я получил колоссальный производственный опыт плюсом к строительству.

«ДОМКОР»

«В ПОСЛЕДНИЕ 10 ЛЕТ У ЛЮДЕЙ ИЗМЕНИЛОСЬ КАРДИНАЛЬНО ВОСПРИЯТИЕ ЖИЛЬЯ. СЕГОДНЯ ПОКУПАТЕЛЯМ МАЛО КУПИТЬ КАЧЕСТВЕННОЕ ЖИЛЬЕ, ЛЮДИ ПОКУПАЮТ ВМЕСТЕ С КВАРТИРОЙ АТМОСФЕРУ, ОКРУЖЕНИЕ И ЭМОЦИИ»

– Мунир Анварович, расскажите, как зарождался «Домкор» – с чего все началось? Какие стратегические решения на старте позволили компании не просто выжить в конкурентной среде, но и стать одним из лидеров строительства жилья, сумев выйти на соседние города?

– Мы строители, и главная наша задача – активное участие в реализации государственной программы по обеспечению граждан доступным и комфортным жильем. Эта задача и на момент создания холдинга была актуальна, и актуальна она до сих пор.

Мы с командой изучили опыт строительства в России и за рубежом. Посмотрели не только, как и что строят, но и из каких материалов, на каком оборудовании делают ЖБИ и так далее. Просчитывали всю экономику стройки, оценивали, какие ресурсы у нас есть, а чего нам не хватает.

Вернулись даже к опыту СССР, в котором строили много и быстро, потому что была отработана технология индустриального домостроения. По стране работало порядка 500 домостроительных комбинатов, а после перестройки и на момент создания холдинга в 2013 году их осталось только 200, из которых успешно работают только 50.

Мы тоже понимали, что город и республика испытывают дефицит по квадратам на человека. Тогда в среднем по Татарстану на одного жителя приходилось 23 «квадрата» жилья, а в Набережных Челнах – 19. Сумасшедшее отставание. Быстро нагнать его можно было только с помощью индустриального домостроения, а для этого – восстановить ДСК.

Правда, поначалу казалось, что возрождать нечего: завод был на грани банкротства, люди не получали зарплату. Еще несколько месяцев – и предприятие пошло бы под склады и производственные базы. Я убедил инвесторов вложиться в модернизацию ДСК. 70, 90, 120 тысяч «квадратов» – обновленный завод дал возможность каждый год наращивать объемы. Это был прорыв! В отрасли наконец-то начала решаться проблема нехватки объемов, и стали создаваться рабочие места.

Ну и одно из ключевых условий, которое дает нам устойчивость в работе, возможность гибко и мобильно реагировать на изменения рынка, – наша структура. У нас в холдинге полный строительный цикл, и предприятия в составе «Домкора» – это команды, за плечами которых многолетний опыт и мощная репутация. Объединение в одну команду проектировщиков, заводчан, строителей и службы заказчика позволяет нам координировать задачи, управлять всем процессом и достигать поставленных целей. Сегодня мы ставим перед собой достаточно амбициозные задачи – и по регионам развития, и по продукту.

– Как меняется ландшафт рынка: много ли новых игроков появляется, уходят ли старые? Как вы видите развитие города в целом: в каком направлении будет расти город территориально? Какие районы считаете наиболее перспективными для жилой застройки? Ну и насколько высока конкуренция между застройщиками сейчас?

– Ландшафт строительного рынка меняется, и достаточно серьезно. Если еще лет 20 назад, когда строительная отрасль Челнов выходила из послеперестроечного застоя, главная задача была – строить много. Покупатели были рады тому, что есть возможность купить квартиру, и запросы были достаточно скромные: главное, что есть крыша и стены, а остальное сделаем сами.

Сейчас, особенно в последние лет 10, у людей изменилось кардинально восприятие жилья. Сегодня покупателям мало купить качественное жилье, сегодня люди покупают вместе с квартирой атмосферу, окружение и эмоции для повседневной жизни. Список требований к жилью сегодня со стороны клиентов сильно вырос, и это хорошо. Потому что таким образом обостряется конкуренция между застройщиками, а значит, есть условия для развития девелоперов. Возможно, не все компании выстоят в этой конкурентной схватке.

Сегодня на рынке появляются новые амбициозные девелоперы с интересными проектами, при этом успешно продолжают работать компании с многолетним опытом, востребованным продуктом и сильной репутацией. Думаю, у челнинских застройщиков колоссальный опыт, хорошая школа и такой уровень профессионализма, что даже в нынешние сложные времена компании пройдут успешно. Легко не будет, но при грамотном стратегическом планировании можно сохранить устойчивость и продолжать работать.

В Челнах есть потенциал для развития, и это несколько точек на карте города. Территориально можно назвать земли за проспектом Яшьлек в сторону Шильны, Элеваторная Гора, территория бывшего ЗЯБ, Орловское поле, 22-й микрорайон, Сидоровка. Застройщики готовы осваивать территории и развивать город, и все это прорабатывается в рамках генплана.

– Что для вас значит дата 400-летие города?

– Повод еще раз осмыслить масштаб исторического явления под названием Набережные Челны! И это именно так! Я первый раз был здесь в 1979 году. Мне тогда приходилось приезжать из Менделеевска на штабы в Челны как руководителю зонального отряда. Один раз приехал – пустое поле, а уже через 4-5 месяцев на том же месте микрорайон стоит, и садики начинают строить! Темпы просто поражали!

Благодаря усилиям и энтузиазму первостроителей, начинавших свою жизнь с вагончиков, резиновых сапог и работы в три смены, на карте страны появился еще один город, ставший сегодня крупным промышленным центром республики.

Когда говорят про особенный челнинский характер, надо вспомнить, в каких условиях он формировался! Здесь никогда не было легко. Покажите мне город, который за такое время построился! Покажите мне город, который выжил в сложные 90-е и удержал свою экономику! Покажите мне город, где не получали зарплату от 6 месяцев до 3 лет, где было остановлено производство, не было работы, а город продолжал жить. Это давало силы и закаляло одновременно, мотивировало искать выходы. Тогда же появились первые предприниматели, начал зарождаться малый и средний бизнес. Челны лидировали тогда среди ближайших городов по предпринимательской активности.

В каждый момент истории под руководством и Рашита Саитовича Хамадеева, потом Ильдара Шафкатовича Халикова, сейчас Наиля Гамбаровича Магдеева город менялся и меняется, обретая новые черты своей индивидуальности. Каждый новый проект – будь то жилой комплекс, объект инфраструктуры – дает новые возможности учить и воспитывать детей, развиваться, отдыхать, заниматься спортом и культурно организовывать свой досуг. Представить сложно, что еще 50 лет назад на месте города было чистое поле! Мне посчастливилось принимать участие в строительстве многих объектов, и я горжусь этим.

Сегодня темпы строительства, ритм развития города сопоставимы со временами СССР, когда строятся дома, тут же садики и школы рядом, дороги, социальное жилье. Наилю Гамбаровичу и его команде удалось сохранить и одновременно создать условия для развития в городе новых направлений и идей. За последние годы Челны изменились не только внешне. У города изменилось настроение, появился особенный драйв: быть лучше, комфортнее, успешнее!

– Если бы была возможность, что бы вы изменили в своей жизни?

– Я ничего бы не менял в своей жизни. Не каждому человеку дано интересно жить, а мне посчастливилось. Иной раз говорю себе: «Может, уже хватит, Мунир? Остановись, живи спокойно!» Был бы я другой – поспокойнее – так бы и сделал. Но для меня работа – это состояние души. Я счастлив от мысли, что где бы ни был – на стройке, госслужбе или в бизнесе – мне удавалось реализовать свои идеи через разные проекты. Когда ты видишь, что твоя задумка воплотилась, твой труд принес пользу городу, значит, все было не зря.

Chelny-biz.ru