«Классическую доставку еды я сейчас никому не советовал бы открывать: больших заработков там уже нет»

«Если бы я не перестроился, уже закрыл бы магазин. Люди думают: «Я хорошего дня и сам себе пожелаю, пойду дешевле куплю, потому что у меня просто денег нет», – рассказывает о том, как изменился спрос и его бизнес за последние годы Равиль Гиматдинов. Владелец магазина «Грядка», а также доставок еды (в том числе популярной некогда Iyya.ru) делает сегодня ставку на свою фабрику готовой еды Light Food, которая кормит сотрудников ОЭЗ «Алабуга», «Байрама», «Ремдизеля» и «СИБУРа». В интервью Chelny‑biz.ru он рассказал, как терял деньги из-за списаний фруктов, открывал, а затем закрывал филиалы магазинов правильного питания, тренд на которое все ослабевал со временем.

Молодой предприниматель признается: прежняя модель бизнеса сегодня уже не работает. Покупательская способность снизилась, налоги выросли в разы, маркетплейсы забрали часть клиентов, а классическая доставка перестала приносить прежние деньги. Теперь Гиматдинов развивает производство готовой еды, придумывает новые форматы доставки и старается сохранить уже работающие проекты, даже если некоторые из них месяцами приходится поддерживать практически без прибыли. Почему фрукты перестали быть основой бизнеса, как сервис с сотнями заказов в день ушел в кризис, и что принес бизнесу 2026 год – бизнесмен поделился в беседе с изданием.

О СПИСАНИИ ФРУКТОВ И ЗАКРЫТИИ ТОЧЕК

«НАЛОГОВАЯ НАГРУЗКА ВЫРОСЛА ПРИМЕРНО В 10–12 РАЗ. Я НЕ МОГУ КОНКУРИРОВАТЬ С ТОЙ ЖЕ «ПЯТЕРОЧКОЙ»

– Равиль, ваш первый бизнес – магазин правильного питания «Грядка». Сейчас вы развиваете несколько доставок еды, кейтеринг и фабрику готовой еды. Как вам пришла идея открыть магазин такого формата и почему вы выбрали именно сферу питания?

– Я хотел заниматься бизнесом с детства. В школьные годы я пытался где-то что-то подешевле закупить, продать. Продавал футболки, занимался подарками. В общем, чего только не было, но с самого начала я знал, что буду в этой сфере. Идея открыть магазин фруктов появилась в школе – я узнал, что такие магазины популярны в Европе. Решил, что закончу школу и открою что-то подобное. Мне казалось, если я сделаю красивый магазин в Челнах, это точно зайдет. В итоге получилось совсем по-другому, на что денег хватило. И оказалось, что красивый магазин – это не самое главное в торговле. «Грядка» в 21-м комплексе – это четвертый по счету магазин. Изначально мы были рядом с этим помещением, где-то в 20 метрах. Потом переехали сюда, потому что там не помещались. Мы увеличили площадь магазина в два раза. И это было ошибочным решением, как потом оказалось. Увеличил площадь – увеличил расходы. В первую очередь на амортизацию и аренду.

Сейчас одна «Грядка» осталась в 21-м комплексе. Еще я открывал «Грядку» в 41-м комплексе и в Нижнекамске, где взял очень большие площади. Эта бизнес-модель себя очень плохо показала, поэтому я эти магазины закрыл. Также пытался открыться в Елабуге, начинал делать ремонт, но в процессе изменились планы. Тогда я потерял очень много денег. На каждый магазин при открытии где-то три миллиона. В общей сложности я тогда потерял порядка шести–семи миллионов.

Я вложил деньги, но у меня ничего не окупилось. Когда открываешь магазин, нужны сотрудники, нужен контроль, нужно, чтобы качество работы было такое же. А я все это не предусмотрел: не набрал людей вовремя, не было нужных сотрудников, команды. Потом, как это часто бывает, кассовый разрыв, не хватало денег, и пришлось закрыть эти магазины, чтобы не тянуть. По идее, можно было все продолжать, но я уже не хотел этим заниматься.

Почему я выбрал общепит? С одной стороны, была мечта, с другой – так сложилась жизнь. На первом курсе я пришел работать официантом. Не могу сказать, что сразу влюбился в профессию, но сферу услуг я хорошо чувствовал. Видел, где что работает плохо, и постоянно думал: я бы сделал вот так, я бы сделал лучше. Потом я работал курьером в доставке. Это тоже общепит: видел кухню, понимал процессы, постепенно получал опыт. А в другой сфере опыта не было. По образованию я инженер-строитель, но по профессии не работал ни дня, даже на практику толком не ходил.

– Магазину «Грядка» уже семь лет, изменилась ли с годами концепция? Я заметила, что стало довольно мало фруктов...

– Да, «Грядка» изначально была в основном про фрукты. Сейчас уже нет: их осталось буквально три квадратных метра. Сейчас в основе готовая еда, собственное производство, десерты, подарки.

Фрукты – это скоропортящийся продукт, это очень большие списания. Когда я планировал дело, у меня в бизнес-плане даже не было такой строчки, как списание. Я даже не заложил в расчеты, что у меня что-то будет портиться. На третий день после открытия понял. Плюс фрукты дорожают, соответственно, упал спрос. Раньше, шесть–семь лет назад бананы можно было купить за 40–50 рублей. Сейчас они стоят 130–140 рублей, и люди уже не так охотно их покупают. Или та же маракуйя. У нас в магазине она стоит 250 рублей. А когда магазин был на пике популярности, маракуйю я продавал по 35–65 рублей за штуку. Брал большими партиями, заказывал по 35, 40, 50 рублей, и людям это было по карману. Манго я мог продавать по 95–100 рублей за штуку, сейчас самое дешевое манго – 300–400 рублей. Все поменялось.

В первую очередь, на это влияет налогообложение. Тогда я работал на патенте, в год платил 250–300 тысяч налогов, а сейчас плачу 380–390 тысяч в месяц. То есть налоговая нагрузка выросла примерно в 10–12 раз. Это уже не бьется в бизнес-модели. Я не могу конкурировать с той же «Пятерочкой». Она здесь всегда была, и мы с ней конкурировали. У нас было свое УТП (уникальное торговое предложение – ред.), у них свое. Люди к ним ходили за дешевыми продуктами, а к нам – за атмосферой. Допустим, там картошка стоит 35 рублей, у меня 45, но люди готовы были заплатить 45, потому что мы им накладывали эту картошку, улыбались, желали хорошего дня. А сейчас это уже как будто не работает. Люди думают: «Я хорошего дня и сам себе пожелаю, пойду за 35 рублей куплю, потому что у меня просто денег нет». Поэтому бизнес-атмосфера поменялась, и мы начали перестраиваться. Если бы я не перестраивался, магазин бы уже закрыл. Перестройку мы начали год–полтора назад. Мы сделали ремонт, появилась зона с посадочными местами.

– Помимо роста налогов и удорожания фруктов, что еще повлияло на смену рынка?

– Сильно упала покупательская способность. Если оглянуться на 2016–2018 годы, тогда людям было заметно легче. Даже мне, хоть я и был тогда моложе, жилось проще: на условные 100 тысяч рублей можно было купить намного больше, чем сегодня.

Это чувствуется во всем. Раньше люди спокойно брали Kia или Volkswagen в автосалоне, а сегодня новую машину купить уже гораздо сложнее – такая покупка становится доступна в основном обеспеченным людям.

– А как на вас повлияли маркетплейсы? Они забрали часть покупателей?

– Очень большую долю забрали. Например, раньше было 15 стеллажей с правильным питанием, сейчас менее пяти. История этого направления началась благодаря моей супруге: она больше десяти лет назад серьезно занималась вопросами питания, разбиралась в составах и подсказывала трендовые позиции. Мы их завозили – и продажи шли отлично. Популярным было все: начиная от масел – льняного, кунжутного, сиропа топинамбура – и заканчивая всякими батончиками. Мы одни из первых завезли комбучу (чайный гриб) в Челны. Потом пошел Bombbar, мы тоже одни из первых в Челнах начали его продавать – не было ни в сетях, нигде.

Были и местные производители. Например, челнинский бренд «Ямми Ямми» – они делают финиковые конфеты. Мы тогда были одним из их основных партнеров в городе, продажи шли очень хорошо. Сейчас уже не так: производитель ушел на маркетплейсы. То же самое было с Good Tradition – мы тоже одними из первых вывели их урбечи и мед на полки. Все развивалось отлично, но со временем спрос сошел на нет.

Да и сам тренд на правильное питание, к сожалению, заметно ослаб. Например, у нас была линейка десертов без сахара 15–20 наименований. Сейчас такие десерты тоже есть, пять–шесть видов. Спрос победил наши искренние задумки. Зачем мы пытались делать без сахара? В первую очередь, чтобы продавать менее вредный продукт, и чтобы была альтернатива. Какое-то время люди покупали, но цена высокая. Один и тот же десерт с сахаром и без сахара мог отличаться по цене на 200 рублей. И люди выбирали, конечно, с сахаром, чтобы было дешевле. Сейчас, как бы мы ни хотели, мы запустили линейку с сахаром, и она очень хорошо идет.

– Что еще у вас осталось из линейки правильного питания?

– Есть печенье, семена чиа, безглютеновые макароны, рис, продукция Bombbar. Из собственного производства – веганский майонез, тофу, сырники без сахара. Всего около 20 позиций. Человек с аллергией или вегетарианец все равно найдет, что у нас купить.

При этом такие продукты не обязательно стоят дороже обычных. Например, веганский майонез у нас стоит около 190 рублей – примерно столько же, сколько обычный. Тофу тоже сопоставим по цене с сыром. Поэтому мнение, что правильное или веганское питание обязательно обходится значительно дороже, – скорее миф.

– Вы раньше проверяли фрукты и овощи на нитраты, а сейчас этого нет. Почему отказались?

– Сейчас уже не проверяем, работаем по сертификатам, продаем сертифицированный продукт. Раньше очень заморачивались: был специальный прибор, снимали видео, рассказывали людям, пытались что-то нести в массы. Сейчас этим не занимаемся – мне кажется, это уже неинтересно. Бывают периоды, когда магазин работает не то, что в ноль, а в минус – и таких месяцев бывает много. Поэтому приходилось перестраиваться и отходить от прежней концепции.

Сейчас фрукты у нас уже просто для ассортимента. По отчетам среди категорий фрукты сейчас где-то на седьмом–восьмом месте. На первом месте – собственное производство. Потом напитки, кофе, полуфабрикаты, подарки. Где-то ниже – орехи, потом фрукты и овощи. Ягоды, кстати, продаются неплохо – где-то пятая–шестая позиция. Раньше основой были фрукты и овощи. Когда магазин только открывали, продавали очень большие объемы – тонны фруктов в месяц. И самое главное – мы на этом зарабатывали. А если бизнес не зарабатывает, он не развивается.

– А кто ваш покупатель? И за что, как вы думаете, вас выбирают?

– В основном это семьи с детьми, студенты и жители ближайших домов со средним достатком. Есть и аудитория 40+, которая по-прежнему приходит за фруктами.

Многим раньше казалось, что у нас дорогой магазин. Для кого-то, конечно, дорого. Если сравнивать овощи и фрукты, в «Пятерочке» будет дешевле – я никак не могу с ними конкурировать. Но если не брать сезонные позиции, разница может быть 10–20 рублей. По остальным товарам цены адекватные. Когда-то к нам приходили очень состоятельные люди – тогда не было альтернативы. А сейчас люди поменялись. Время идет, меняется восприятие мира. Сейчас магазин больше воспринимается как масс-маркет.

За что нас выбирают? Мы поменяли ассортимент, но изначальные задумки не изменили. У нас по-прежнему хорошее обслуживание. Мы всегда позиционировали магазин так, чтобы сюда приходили как к себе домой. Мы старались исполнять любые желания. Здесь любой ваш вопрос постараются решить. Вам не скажут: «Нет, мы такого не делаем». Позовут администратора и будут думать, как помочь. Для эксперимента можете попросить, например, натереть морковь и отдать с собой. Здесь это сделают или скажут немного подождать. В любом случае постараются не отказать. Вот этим мы и отличаемся. Из банального нас просили что-то помыть. Один раз просили помыть собаку – мы помыли. Кому-то руки или ноги помыть, кому-то помочь с обувью. Бывает, кого-то бесплатно кормим. За это время всякое было.

У нас всегда можно было бесплатно помыть фрукты, нарезать их, положить в контейнер. Можно бесплатно налить воду. С собаками можно, с велосипедами можно. Можно сидеть, заряжать телефон, пользоваться Wi‑Fi – все бесплатно.

Чем я горжусь: семь лет работаем, а рейтинг магазина в «2ГИС» – 4,9. Это очень хороший результат, потому что там тяжело набирать хорошие отзывы. В «Яндексе» тоже хорошая оценка около 4,7. Для меня это главный показатель того, за что нас выбирают клиенты и почему магазин существует: есть отдача от людей.

– А какие товары в «Грядке» сейчас самые ходовые?

– Готовая еда, кофе, напитки, полуфабрикаты. Еще хорошо идут трендовые продукты: например, замороженные ягоды в шоколаде Frambini/Franui, импортные сладости, Nutella, шоколад MrBeast. Я иногда бываю против такого ассортимента, но он продается. Подростки и дети видят тренд и хотят попробовать. В 2020–2023 годах первыми привозили азиатские напитки AriZona. Первая партия – около 300 штук – могла уйти за неделю. Потом люди еще жаловались, что товара нет, а мы ждали новую поставку из Москвы.

– Наверняка, списания фруктов есть и сейчас? Сколько максимум вы теряли?

– Списание все равно огромное. Я пришел к выводу, что на одних фруктах много не заработаешь. Может, я просто не умею… Но, насколько знаю, у сетей тоже большие списания. Фрукты часто нужны как часть товарной матрицы: человек приходит за бананами, а сеть зарабатывает уже на кофе, макаронах, мясе и других товарах. У нас тоже так. Главная проблема – списания. Бывали огромные потери партиями. Например, приезжала машина клубники практически полностью под списание. Максимально за один раз я терял около 400 тысяч рублей – фактически просто выбросил товар. Сильно бьет психологически: понимаешь, что несколько месяцев работы ушли в минус. Но это и закаляет предпринимателя: делаешь выводы, меняешь решения.

КРИЗИС ДОСТАВКИ И НОВАЯ ЭКОНОМИКА РЫНКА

«В 2026 ГОДУ РАБОТАТЬ СТАЛО ОЧЕНЬ ТЯЖЕЛО»

– Равиль, а как вы стали владельцем доставки еды Iyya.ru?

– Сначала я был курьером в другой доставке – «Радуга вкуса». Потом пошел в Iyya.ru уже на управленческую позицию. И история действительно необычная, многие мне не верят. Как я туда попал? Я просто пришел и сказал: «Я хочу быть директором». Мне говорят: «Ты кто вообще? Что умеешь?». А я студент второго курса. Но там был директор, которому я очень благодарен: он взял меня своим помощником. Я верил в себя, знал, что смогу и просто пришел без объявления о вакансии. Все срослось, именно такой человек им и требовался. Сначала стал помощником руководителя, потом управляющим. А впоследствии эту доставку выкупил. Но к моменту покупки у меня уже была «Грядка» и определенный капитал. Выкупать начал примерно в 2020 году. Был переходный период, договоренности с прежним владельцем, а окончательно все оформил на себя в 2024-м.

Я ее выкупил, потому что еще с 2015 года знал эту доставку изнутри: руководил ею, понимал процессы. Когда покупал, там уже был кризис: продажи сильно упали, накопилось много проблем. Я ее забрал, но до прежних оборотов пока вернуть не смог.

– О каком кризисе идет речь?

– Мы совершили очень много ошибок. В 2019–2020 годах это была одна из крупнейших доставок в городе. На 8 марта могло работать около 50 курьеров в день, общий штат доставки доходил примерно до 120–160 человек. В самый пик мы могли отдавать до 900 заказов в день. Это не 900 блюд: в каждом заказе по несколько позиций. Если условно по пять блюд, получается около 4,5 тысячи блюд за 14 часов, и все еще нужно развезти по домам.

Но из-за огромных объемов мы перестали справляться. Было много плохих отзывов, которые не успевали отрабатывать, были внутренние проблемы. Главное – денег тогда было много, прибыль хорошая, и никто достаточно не следил за качеством и амортизацией оборудования. В итоге сами совершили ошибки и потеряли много клиентов именно из-за качества еды. Сейчас уже три–четыре года пытаюсь репутацию выправить. А как говорится, потерять ее легко, вернуть очень тяжело.

– Сейчас вернуть такие объемы уже невозможно?

– Доставка начала активно расти в 2010-х. В 2015–2018 годах рос весь рынок: не было сегодняшнего масштаба «Яндекс Еды», Delivery и других агрегаторов. Мы были одной из ведущих компаний в Челнах и росли вместе с рынком. Тогда роллы и пиццу заказывали просто как обычный ужин: семья сидит дома – «давай роллы закажем». Сейчас люди чаще воспринимают это как еду к празднику, гостям или отдельному поводу. Поведение изменилось, рынок стал меньше, а конкуренции больше.

Плюс на рынок повлияли агрегаторы. «Яндекс» может забирать около 30% с заказа, даже если доставляет наш курьер. То есть с заказа на 1000 рублей мне остается около 700. А если доставляет их курьер, комиссия может быть еще выше – вплоть до 50% от заказа. Из оставшегося надо оплатить работу поваров, продукты, аренду, налоги, амортизацию. Раньше зарплаты и издержки были ниже, конкуренция меньше. Сейчас все дороже. Поэтому работать по старой модели уже нельзя – приходится постоянно перестраиваться. Сейчас даже я, при доходе выше среднего, не так часто заказываю доставку. Говорю жене: давай сами приготовим. Заказ на семью выходит на четыре–пять тысяч рублей. Это уже недешево.

– Недавно вы открыли вторую доставку еды «Тутсет», несмотря на общее экономическое положение. Какие у нее результаты?

– Она пошла хорошо. В некоторые дни выручка в «Тутсете» бывает выше, чем в Iyya.ru. Хотя она работает с 2011 года и там огромная клиентская база. В новой доставке я смог применить накопленный опыт. Во второй месяц выручка стала примерно вдвое выше первого, а в третий примерно в десять раз выше первого месяца. Сейчас продолжает расти.

Такой рост, я думаю, дала сама идея. Мы продаем в основном сетами и по хорошей цене. Я исходил из простого: у людей меньше свободных денег, все хотят подешевле. Я понял, что сделать цену ниже можно за счет сетов. Повару выгоднее готовить объемом – КПД выше. Курьеру я плачу примерно одинаково, везет он заказ на 600 рублей или на 3000 рублей. Чем больше средний чек, тем ниже доля доставки в себестоимости. Также перед запуском я, как обычно, собрал группу из родителей и друзей, спросил: «Если бы была такая доставка, заказывали бы?». Сказали: да. Открыл – получилось. Могло и не получиться, это всегда риск. Сейчас в основе сеты. Мы добавили пиццу, гарниры. Теперь хотим продавать и отдельные роллы, потому что появился такой запрос. Постепенно делаем полноценную самостоятельную доставку.

Еще один проект в разработке – доставка «Биг тиз». Сайт уже сделал, концепцию придумал, но есть несколько проблем, которые мы сейчас решаем. Одна из главных – списания. Хотим минимизировать списание за счет специальной технологии приготовления – Cook and Chill (приготовь и охлади). Для этого нужно дорогое высокотехнологичное оборудование. Пока все в процессе. Надеюсь, запуск будет в октябре–ноябре.

– Вы говорили ранее, что ваше основное направление – это фабрика готовой еды Light Food. Расскажите подробнее, какие компании вы кормите и чем?

– Мы кормим ОЭЗ «Алабуга», недавно начали поставлять корпоративное питание для сотрудников магазинов «Байрам». Из новых клиентов появились, например, «СИБУР» и «Ремдизель». Это растущий тренд – примерно, как росли доставки еды в 2015–2016 годах.

Мы производим готовую еду: сэндвичи, салаты, онигири, шаурму, полноценные обеды, десерты. Ассортимент большой. В Light Food сейчас мы выпускаем примерно от 2000 до 4000 блюд в сутки, всего у нас около 250 позиций. Для нашего размера производства это хороший показатель. Всего в цехе примерно 35–40 человек, а в одной смене на кухне – порядка 15–20. Плюс отдельно бухгалтерия, водители и другие сотрудники.

У многих до сих пор есть предубеждение к готовой еде: люди думают, что в ней обязательно есть консерванты. Но мы делаем продукцию с трехдневным сроком хранения без того, чтобы искусственно увеличивать срок добавками. Мы применяем более технологичный подход к обработке продуктов. Например, пекинская капуста. Дома вы, может быть, просто промоете ее. Мы разбираем, нарезаем, затем идет тройная обработка: специальное средство, солевой раствор, вода, потом все попадает в центрифугу. И только после этого она попадает в салат. Суть в чистоте производства. За счет этого салат может оставаться свежим без консервантов. Чтобы развеять сомнения, мы проводим бесплатные экскурсии на производство, показываем, как все готовится.

Также мы внедряем систему ХАССП – если совсем просто, это свод обязательных правил и процедур для пищевого производства. По моей оценке, мы ввели ее примерно на 60%. Там жесткие требования.

Если смотреть на все наши направления – «Грядка», доставки, Light Food и другие проекты – сейчас самое приоритетное именно производство. Оно приносит больше всего выручки и позволяет развивать остальные направления. Это наш якорный и самый перспективный бизнес.

– Если бы вас сейчас спросили, что открыть в общепите, что бы вы посоветовали?

– Классическую доставку еды я сейчас никому не советовал бы открывать: больших заработков там уже нет. Наверное, небольшое кафе с маленькой площадью, ограниченным меню и посадочными местами. Я сам хотел такое кафе, но понимаю, что не смогу уделить ему достаточно времени. По моим ощущениям, при хорошем управлении там можно зарабатывать 300–400 тысяч рублей в месяц.

Фабрика-кухня – другое дело: порог входа здесь намного выше. Небольшое кафе можно открыть условно за миллион–полтора, а для фабрики может потребовать от 10 миллионов. Оборудование очень дорогое: шокер – около 700 тысяч, недавно купил специализированный кухонный комбайн примерно за 320 тысяч, хорошая рисоварка – около 50 тысяч, а их нужно несколько. Поэтому мы идем именно в промышленное производство и массовый выпуск. Когда ты сам производитель, ты сильнее, чем просто продавец чужого товара. Можешь быстрее реагировать на спрос, вводить новый продукт и влиять на рынок.

Чаще всего кейтеринг заказывают на юбилеи, свадьбы, банкеты. Сейчас, например, на одной неделе у нас сразу несколько мероприятий, в том числе две свадьбы «под ключ». Все готовим на своем производстве: соблюдаем санитарные нормы и требования ХАССП, потом привозим на площадку и обеспечиваем сервис. В меню – фуршетные боксы, горячие блюда, салаты, отдельные закуски.

– Как вы все это успеваете?

– Не успеваю. Приходится чем-то жертвовать. Но главная заслуга всего, что есть – сотрудники. Без команды я бы до этого не дошел. У нас важный принцип мотивации: руководители и топ-менеджеры получают заметную часть дохода как процент от выручки. Есть небольшая фиксированная часть, а основной заработок зависит от продаж. Раньше, четыре года назад, такого не было. Когда внедрил, компания начала развиваться быстрее. Еще у меня нет подхода «это моя компания, а вы просто сотрудники». Я всем говорю: каждый может воспринимать ее как свою. Я руковожу, кто-то моет посуду, но ответственность за результат общая. Руководителям прямо говорю: можете говорить, что это ваша компания. Если вы получаете процент от результата, вы фактически заинтересованы как собственники, хотя деньги в капитал не вкладывали. Поэтому, когда запускаем новые проекты, топ-менеджеры обычно за: сами готовы делать ремонт, запускать процессы, потому что понимают – рост бизнеса напрямую отражается на их доходе.

Конечно, тяжело держать столько направлений, но помогает то, что почти все связано с общепитом. Когда я пытался заниматься вторсырьем, не смог встроить это в структуру: ни я, ни сотрудники не понимали отрасль. Еще несколько направлений нужны для снижения риска. В одном бизнесе может быть кризис, а другой в этот момент зарабатывает. Где-то сезон, где-то спад. Тогда деньги и ресурсы можно перераспределять и держаться на плаву.

– Ни для кого не секрет, что в 2026 году бизнесу стало тяжелее: выросли налоги, цены на топливо, коммунальные платежи, стали выше кредитные ставки. Как это отразилось на вас?

– В 2026 году работать стало очень тяжело. Не хочу просто жаловаться – это общий факт для многих предпринимателей. Я начал вести соцсети, хотя раньше не хотел. После этого стало больше входящих обращений и продаж. Однажды рассказал коротко, что происходит с бизнесом сейчас, и получил около 200 сообщений от предпринимателей: «У меня то же самое, расскажи, что делаешь». То есть проблема общая.

Самое болезненное – налоги. Потом топливо и остальные расходы. За несколько месяцев топливо выросло примерно на 10 рублей за литр, и я посчитал, что только по нашей логистике это отняло около 70 тысяч рублей. И это только один переменный расход. Параллельно растут коммунальные платежи, продукты и все остальное. А у нас, допустим, очень жесткие контракты: есть договоры, по которым мы цены не поднимаем до конца года. Сейчас я должен кому-то в минус еду отправлять. Отказаться можно, сослаться на форс-мажор, но это репутационные потери – потом с тобой могут не работать. Поэтому иногда сознательно терпим минус и надеемся пересогласовать условия в новом году. Но клиент еще может и не согласиться.

В доставке то же самое: топливо выросло, курьеры не хотят ездить, хотят больше за заказ. Если я подниму, надо поднять цену на продукцию. Подниму цену – клиенты недовольны. А так как я плачу 6% с оборота продукции, у меня и налог сразу увеличивается. Все растет, то есть одна проблема цепляет следующую. При этом сотрудникам тоже надо повышать зарплату: у них выросли личные расходы, тот же бензин. Что я сделал для этого? Пока, честно, почти ничего: цены оставил, зарплаты поднял, а заработок компании уменьшил. Спрос и так не очень высокий. Если подниму – может стать еще тяжелее. В последние месяцы сильно упала рентабельность, я стал заметно меньше зарабатывать. Надеюсь, что после Нового года и возможных изменений в налоговой политике станет легче, такие предложения, как я видел, есть в законодательстве.

Ждем, потому что непонятно, что будет дальше. Сейчас очень дорого брать кредиты. Иногда беру деньги у знакомых частных лиц под меньший процент. Банк недавно предлагал мне около 30% годовых, несмотря на хорошую кредитную историю и отсутствие просрочек. Если брать у частных лиц тоже риски есть, но договариваюсь с людьми, подписываем бумаги. И люди готовы дать под 15%. Приходится постоянно искать варианты.

– Какие видите перспективы и как дальше планируете развиваться при столь непростых условиях?

– Сейчас мы ведем переговоры с «Магнитом» и «Самокатом», чтобы поставлять туда нашу готовую еду. Если получится, хотим заходить в сети и продавать продукцию там.

По доставкам еды и «Грядке» задача скромнее: сохранить то, что есть, ничего не закрыть и никого не уволить. Думаю, ближайшие пару лет придется во многом работать на удержание. Открывать второй филиал сейчас очень тяжело, если только не появится какая-то сильная новая идея.

Ильнара Миннебаева