«У потребителей была ассоциация, что шаурму готовят из кошатины и собачатины. Была неприязнь»

«Занял огромные деньги под большие проценты и сделал шаурмичную. Я не мог выйти, много работал, потому что нужно было платить почти 200 тысяч в месяц процентов», - рассказывает Искандар Исмоилов. Это владелец челниниской сети Shaurma City, которая сегодня представлена в трех городах. Сначала он работал дворником, пастухом, собирал бутылки, а потом решил изменить культуру потребления национального блюда и ассоциации, о которых говорили в Челнах – шаурму якобы готовят из собачатины.  Бизнесмен рассказал, как идет к цели построить федеральную сеть стритфуда, сколько в городе шаурмичных и почему закрыл свой проект «Шакмак».

«МЭРИЯ ДАЛА ТРИ ДНЯ, ЧТОБЫ УБРАТЬ ЗДАНИЕ. У МЕНЯ ПАНИКА, НЕ ЗНАЮ, ЧТО ДЕЛАТЬ»

- Искандар, шаурма – потому что вы из Узбекистана?

- Когда мне было семь лет, мы приехали с мамой из Узбекистана в Россию и поселились в деревне Сармановского района Татарстана. Но я в семь лет уже стал предпринимателем, и это была не шаурма: собирал бутылки и сдавал. Подростком помогал бабушкам и дедушкам убирать снег. Когда подрос - пастухом работал, после стал помощником комбайнера. На встрече выпускников одноклассники мне до сих пор вспоминают, что в детстве я мечтал стать богатым и успешным.

В 2015 году, когда я хотел открыть шаурмичную, но у потребителей тогда была ассоциация, что шаурму готовят из кошатины и собачатины. Была некая неприязнь, но на самом деле – это самый правильный продукт, где есть мясо, овощи, лаваш. 

- Как меняли отношение потребителя от «собачатины» к «правильному продукту»? 

- Я построил первый павильон возле бани на Раиса Беляева, сделал витражные окна, чтобы люди видели весь процесс приготовления. Раньше «шаурмешки» были с маленькими окошками, ничего не было видно: из чего готовят, как заворачивают. Тогда решил поменять мнение людей и сделать полностью открытую кухню. Люди, которые выходили из бани голодные, сразу заглядывали ко мне за шаурмой, не боясь отравиться. Постепенно в Челнах пошел слух о том, что здесь готовят вкусно, начали узнавать логотип. У меня появился запатентованный товарный знак и новая упаковка. Люди понимали, что это блюдо с новой подачей и в новом формате. 

Больше года я отработал без выходных, в шесть утра просыпался и в 23 часа закрывался. Обороты начали расти, я открыл второй филиал возле Leroy Merlin. Тогда доверия по вопросу финансов еще ни к кому не было, поэтому мне помогала мама. Я начинал без опыта и сейчас постепенно пришел к тому, что можно доверять финансовую часть бухгалтерам, тогда такого опыта не было. 

- У вас были проблемы с землей, насколько известно. Рассказывают, что брали кредиты под бешеные проценты.  

- После бани была точка на ГЭСе, где ДК «Энергетиков», но локация была выбрана не верно, поэтому пришлось закрыться. Дальше я решил сделать ребрендинг филиалов, поставил большой павильон, но соседи пожаловались на то, что здание шаурмичной вышло на территорию тротуара. Мэрия дала три дня, чтобы убрать здание. У меня паника, не знаю, что делать. В итоге перевез витражное окно на точку, где Leroy Merlin. На тот момент возле бани стоял магазин «Айрат», владельцы которого предложили мне взять павильон в аренду. Поскольку место уже раскаченное, долго не стал думать. Занял огромные деньги под большие проценты и сделал шаурмичную. Я не мог выйти, много работал, потому что нужно было платить почти 200 тысяч в месяц процентов. 

- И вы продали жилье?

- Да, пришлось продать свою ипотечную квартиру, машину. И полтора года ездил на дырявой «четверке». А когда только начинал, то у меня была ржавая Nexia. Друзья мне до сих пор напоминают: «А помнишь, ездил на ржавой Nexia, все тебя чмырили?». По городу у меня стояли бочки с квасом, на этой машине развозил их на День молодежи, толкал через всю толпу, люди, конечно, насмехались, но мне было все равно.

Когда есть мечта, то не нужно придумывать себе преграды, ведь предпринимательская жизнь – это не шампанское и шоколад, это каждодневный стресс. И не нужно этого бояться, никогда все гладко не будет. Я всегда говорю своим ребятам: «То, чему мы научились, мы должны применять каждый день, тогда будет результат». 

Сейчас есть шаурмичная внутри Leroy Merlin - сюда попасть было крайне сложно.

«ЧЕТЫРЕ МЕСЯЦА НАЗАД ПОДНЯЛИ ЦЕНУ НА 25 РУБЛЕЙ, И МЫ ПОТЕРЯЛИ ОКОЛО 30% КЛИЕНТОВ»

- У вас самая дорогая шаурма, почему такой ценник? Можете раскрыть экономику?

- Да, у меня самая дорогая шаурма в городе, и все об этом говорят. Меня часто за это критикуют, но я считаю, что каждый оценивает свой продукт настолько, насколько он качественный. У нас работает маркетинговая команда, СММ-менеджеры, бухгалтерия. Поставщики, проверенные годами. Например, мы берем дорогой майонез. И когда предлагают его заменить на более дешевый вариант, то я не соглашаюсь. 

Когда я начинал этот бизнес цена курицы была 175 рублей за килограмм, прошло девять лет – почти 400 рублей. И как при таком росте цен можно думать, что шаурма останется по прежним ценам. Мы продаем не с такой большой маржинальностью. Она должна быть не менее 25%. Как это считается: 25% уходит на зарплатный фонд, 25% - на закуп товара, 25% - на аренду, коммуналку, 25% должно оставаться чистой прибыли собственнику. В нашем случае чистой прибыли остается от 10 до 12% - это немного. Получается, что, делая миллион оборота в месяц, мы зарабатываем условно 100-120 тысяч. Поэтому в «шаурмешках» не зарабатывают миллионы-миллиарды, здесь мы работаем больше над потоком клиентов. Здесь нет такой маржинальности как в ресторане, когда покупаешь салат за 800 рублей, а его себестоимость – 200 рублей. 

Люди до сих пор думают, что шаурма должна стоить 150 рублей. Хотя цены растут сейчас на все. Выход шаурмы составляет 500 граммов, и стоить она дешево не может. 

- Сколько в среднем стоит продукт?

- Классическая шаурма с курицей стоит у нас 286 рублей. За девять лет на 100 рублей подняли цену. Четыре месяца назад подняли цену на 25 рублей, и мы потеряли около 30% клиентов. Но мы не можем работать себе в убыток. Есть и те люди, которые относятся к нам лояльно и понимают актуальную ситуацию на рынке: растут цены на бензин, на продукты, поднимаются зарплаты.

Чтобы уменьшить стоимость, нам нужно уменьшать выход мяса, который составляет 180 граммов, но мы на это не идем. Мы сделали вариант мини-шаурмы, но ее никто не берет, все-таки люди хотят, чтобы было сытно и вкусно. Оборот упал, но при этом клиенты, которые ценят и понимают вкус и качество, все равно покупают.

Так же над потоком людей работают восточные кафе, где большие блюда могут стоить 300 рублей. Когда я открыл в Набережных Челнах проект «Шакмак» - средний чек составлял 600 рублей, я знал себестоимость продукта и его качество, дешевле я не мог продавать. Людям нравился наш продукт, но не каждый понимал стоимость. Все хотят, чтобы было дешево и вкусно, но такого не бывает. 

«ПЛАНИРУЕМ РАЗВИВАТЬСЯ КАК ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЕТЬ. УПАКОВАНА ФРАНШИЗА, И МЫ ГОТОВЫ ВЫЙТИ С НЕЙ НА РЫНОК»

- Но это не единственная причина закрытия кафе «Шакмак»? 

- При открытии кафе «Шакмак» основной ошибкой была неправильно выбранная локация. Люди на первой дороге после 17 часов едут домой и вечером никого нет. Две недели назад я был вынужден закрыть эту точку. 

- Вы рассказывали, что теперь здесь будет стритфуд. 

- Будет самый большой в городе фастфуд «Шаурма-Сити». Мы пригласили повара из Турции, который говорит только на турецком. В планах – создать самый вкусный стритфуд в городе, где будет много видов донера, вертел для говядины, производство лепешек.    

- Какие новые идеи, проекты вы сейчас реализуете?  

- Кстати, мы сейчас с известным тренером Фархадом Нуртдиновым разрабатываем ПП-шаурму, по его рецепту. Соус будет не на майонезе, как обычно, а на обезжиренном кефире, либо на сметане. На упаковке будет эмблема - «Одобрено тренером Фархадом».  

Недавно я ездил в школу самого известного ресторатора Аркадия Новикова, который занимается обучением собственников, менеджеров, бухгалтеров ресторанного бизнеса. Отправлял своих шеф-поваров в Санкт-Петербург, в Москву на мастер-классы, чтобы повысить квалификацию.

Кроме того, у меня организовано семейное кафе в Замелекесье по просьбе местных жителей. Мы всегда лояльны к своим клиентам, если что-то гостю не понравится – возвращаем деньги, переделываем продукт, берем обратную связь, извиняемся, быстро решаем спорные ситуации, лишь бы люди были довольны. 

- Вы говорили, что работаете над франшизой.

- Да, мы планируем развиваться как федеральная сеть. В настоящее время упакована франшиза, и мы готовы выйти с ней на рынок. Хочу оставить о себе историю: как мальчик из деревни создал такую огромную империю. 

Всегда было желание расти в сторону мировых компаний McDonald’s, Burger King, KFC, выходить на подобный уровень. После этого начал автоматизировать бизнес: ввел кассовые аппараты, панель о готовности заказа. В Казани у меня два филиала Shaurma Sity, один из них в самом центре города возле Баумана. Открыл его для узнаваемости бренда, искал место, где хороший пеший трафик. В Казани точка больше похожа на McDonald’s, там есть касса самообслуживания. После поступило предложение от товарища из Нижнего Новгорода, где мы организовали филиал. 

«В 2015 ГОДУ Я БЫЛ ПЯТЫЙ, КТО ОТКРЫЛ ШАУРМИЧНУЮ В ЧЕЛНАХ, СЕЙЧАС ИХ СОТНИ»

- Сколько сейчас точек с подобным продуктом в Челнах? Рынок не перегрет?

- В 2015 году я был пятый, кто открыл шаурмичную в Челнах, сейчас их сотни. У меня семь объектов в трех городах – Челнах, Казани и Нижнем Новгороде.

- Как складываются отношения с конкурентами, если учесть, что их сейчас довольно много?

- Я сам начинал с ларька, крутил шаурму, поэтому к конкурентам отношусь всегда по-доброму, ни о ком не говорю плохо. 

После армии занимался перекупом автомобилей, у меня был свой сервис. Я понимал, что это не мое. Пришел к близкому другу (ныне владелец челнинской сети фастфуда «Шаурмен») Сергею Худояну, у которого была точка в 105-м универсаме. Я обратился к нему за помощью: «Серега, мне нравится формат шаурмы, но мне не нравится, как ее продают в городе». Хотелось дать что-то новое, чтобы у людей поменялось мнение и ассоциации об этом продукте. Придумать новую красивую упаковку, а не так, как это обычно делают: дают человеку целлофановый пакетик и салфетки. Приятный повар в эстетичной одежде, серьезная упаковка, павильон с витражными окнами, открытая кухня – это говорит об отношении к людям и к бизнесу в целом.

Тогда Сергей подсказал мне первый рецепт, сейчас у нас 25 видов шаурмы – это наработка всей нашей команды. Есть и шаурма с креветками, греческая, баварская, шаурма ПП, вегетарианская с валафелем. Потом мы запустили закрытую пиццу, хот-доги, бургеры, сэндвичи, салаты, супы, гиросы и другие блюда. Я очень много езжу по разным городам, пробую, анализирую и что-то интересное привожу сюда.

Мы с Сергеем два лидера сейчас на рынке шаурмы, но мы никогда дружбу и конкуренцию не смешиваем. Наоборот, друг другу помогаем.   

Открывают и возле меня шаурмичные, но я не обращаю на это внимание, потому что уверен в качестве продукта. Люди уходят, потом возвращаются и говорят, что у нас все равно лучше.

В прошлом году в Челнах создали ассоциацию рестораторов. На городские праздники дают места. Мэрия поддерживает идею открытия летников в городе. Но одно я могу сказать точно - на набережной никогда стоять не буду, у меня там друг близкий – для меня это принципиальная позиция. Рядом друг с другом мы никогда не открываемся. Дружба для меня важнее, чем конкуренция.  

Сейчас серьезно развивается федеральная сеть «VЛАVАШЕ». Нужно иметь подушку безопасности, несколько филиалов, которые в будущем будут кормить, поэтому важно развиваться дальше.

Я не из тех людей, который создал шаурму №1 в городе, я тот, кто улучшил ее на 30-40%. Предприниматели – это те люди, которые анализируют актуальный рынок и делают его лучше.  

«ЕЩЕ ТРИ-ЧЕТЫРЕ ГОДА БУДЕТ ЭТОТ КАДРОВЫЙ ГОЛОД. ЖДЕМ, КОГДА ПОДРАСТЕТ ПОКОЛЕНИЕ НУЛЕВЫХ»

- Общепит серьезно ощущает кадровый дефицит?

- В нашей сфере тоже наблюдается кадровый голод. Раньше шаурмист получал 2 тысячи рублей, а сейчас 3,5-4 тысячи рублей за выход. Сейчас больше диктуют правила повара. Был повар, который получал у меня каждый день по 5 тысяч рублей и то, он захотел большего и ушел. Я анализировал этот процесс и понял, что кадровый голод идет по причине демографической ямы, когда с 1990-х по 2000-е годы была слабая рождаемость. То молодое поколение, которое сейчас подрастает, их мало. По прогнозам экспертов, еще три-четыре года будет этот кадровый голод. Ждем, когда подрастет поколение нулевых.

 - Насколько высокая текучка в вашей сети?

- Около 40% сотрудников в штате работают на протяжении пяти лет. Это хороший показатель. Как мы справляемся? Работаем с семейными ценностями компании. Стараемся держать политику, где каждый как частичка одной большой семьи. У нас и корпоративы, отпускные, обучение. Раз в год мы проводим большой корпоратив для всех 180 сотрудников, награждаем грамотами, подарками. К каждому относимся как к родному, по-дружески. Отменили все штрафы для того, чтобы не было текучки кадров. И, конечно, большой плюс – это высокая зарплата для сотрудников.

Мы всех берем с нуля. Так, один из моих управляющих Саит пришел без опыта в 2018 году, а сейчас он управляет шестью заведениями в Челнах. Бухгалтер Полина пришла студенткой в 17 лет без опыта, стеснялась людей, теперь она - главный бухгалтер челнинской сети. Про каждого успешного сотрудника мы сделали отдельную историю и поместили в презентацию, чтобы новые ребята видели, что им есть куда расти. 

Еще в казанской сети у нас есть общий бюджет, который собран благодаря утилизации вторсырья: мы сдаем масло, коробки, ведра от майонеза. В месяц у них копится порядка 50-60 тысяч рублей. Корпоративные деньги ребята используют для игры в футбол, ходят в кино, сауну, выезжают на природу. 

«Я ДЕЛАЮ ТАКОЙ ПРОДУКТ, ПОСЛЕ КОТОРОГО ЧЕЛОВЕК ПОЛУЧАЕТ ГАСТРОНОМИЧЕСКИЙ ОРГАЗМ»

- Было желание заняться чем-то другим, ведь общепит один из самых сложных бизнесов? 

- Я с детства был избирательным в еде, я знал где вкусно, а где нет, поэтому всегда говорю своей команде: «Нужно создавать что-то новое». У меня это в крови – вкусно, от души готовить. Когда я начинал, люди приезжали из Елабуги, Нижнекамска, чтобы поесть шаурму. У меня есть фото: после того, как прошел дождь, образовалась огромная лужа, стояли понтоны, и человек восемь выстроились в очередь – настолько это было ценно. Я знал в лицо каждого своего клиента, общался, я также обучаю своих кассиров, чтобы отношение к людям было дружеское. Есть любовь к еде и любовь к людям. Я делаю такой продукт, после которого человек получает гастрономический оргазм - меня это вдохновляет. Сфера общепита – это самый сложный бизнес, где нужны стальные нервы, здесь много этапов, пока продукт дойдет до клиента. 

Альфия Андросенко