«У наших людей такой бэкграунд, овладевает паника: все в магазинах обязательно закончится раз и навсегда»

Более полутора лет ритейл живет в условиях экономического и геополитического кризиса: новости с послей СВО, санкционное давление, поломанная логистика, скачки курса, уход брендов и т.д. Факторы основательно покатали на «кризисных каруселях» и ритейлеров с челнинской пропиской. Один из крупнейших игроков дрогери-сегмента в Татарстане «Впрок» ощутил все буквально на полках собственных магазинов. Компания фиксировала неожиданный всплеск продаж с марта по июль, не успевая поставлять продукцию в точки. Параллельно налаживала ассортиментную матрицу, из которой массово схлынули транснациональные бренды. Несмотря на это, признается директор сети Дмитрий Калачев, федералам было еще хуже, и пока они адаптировались, локальные сети успели забрать кусок потребительского рынка. Да и в целом перетасовать товары на полках, где остается все меньше места для иностранных брендов из-за активности российских. Сейчас рынок в ожидании – к наступлению в регионы готовятся крупные корпорации и растут российские производства. Про бэкграунд челнинцев, заставляющий в стрессе скупать бумагу и гречку, неожиданное поведение доллара и верную стратегию без оглядки на федералов, о КАМАЗах, приезжающих за офисной бумагой, исчезновении желтых ценников, борьбе за персонал и скором ребрендинге «Впрока» – в интервью с Дмитрием Калачевым.

КАК РАБОТАЛА НИША ДРОГЕРИ-РИТЕЙЛА В РОССИИ И РЕГИОНАХ

«ФЕДЕРАЛАМ В КАКОЙ-ТО МОМЕНТ ОКАЗАЛОСЬ ТЯЖЕЛЕЕ АДАПТИРОВАТЬСЯ И ЗАПОЛНИТЬ СВОИ ПОЛКИ ТОВАРОМ, ЧЕМ НАМ»

– Как, по вашим наблюдениям, этот период отработал ваш сегмент рынка?

– Отрасль достаточно неплохо справилась, на мой взгляд. Но крупные федеральные игроки оказались в худшей ситуации, чем мы. В первую очередь, из-за очень больших объемов закупки, львиную долю в которых составляли транснациональные бренды. Они, как мы помним, объявили о своем уходе, сокращении инвестиций и прочего. А их действующие производства в России были зависимы от международной логистики и поставок комплектующих. И зачастую промплощадки тормозили из-за сбоев в поставках. Допустим, чипсы Lay’s производятся в России, но приправа к ним привозится из Малайзии, а какая-то крышка для Coca-Cola, условно – из Молдавии. А довезти их не могли. Вроде бы и производство локальное, в России, но какие-то элементы не позволяют выпустить привычный и необходимый объем продукции. Нам же было проще быстро перестроиться на работу с локальными поставщиками, которые могли удовлетворить наши запросы, но не могли закрыть потребности федеральных сетей. Поэтому федералам в какой-то момент оказалось тяжелее адаптироваться и заполнить свои полки товаром, чем нам. Если смотреть по аналитике, в тот момент мы хорошо приросли по некоторым категориям. Например, в красках для волос – смогли удовлетворить спрос и привезти узбекские бренды, когда не было Garnier и Palette.

– Говорят, что ритейл в этот период трясло похлеще, чем в коронакризис. Заметили ли момент, когда в отрасли наступила ощутимая паника?

– Паника была. Но связана она была, в основном, с резким скачком валютного курса. И многие сети не знали, как себя вести. Большинство действовали по привычному шаблону – если растет доллар, то никогда обратно не падает, поэтому необходимо резко поднимать цены авансом. А здесь мы внезапно получили обратную историю, когда он вырос до 100 рублей, а потом упал до 50 и долго держался на этом уровне. Для России этот сценарий – исторически беспрецедентный. И это была совершенно новая ситуация для всех, в том числе, и для нас. Было непонятно, что с долларом будет дальше. Мы приняли решение не реагировать вперед и придерживаться своей политики – всегда следовать за ценой поставщика. То есть поднимать цены только после поставок товара по повышенной стоимости. И в гораздо меньшей степени увеличивали ценники, чем другие игроки рынка, что в конечном итоге положительно сказалось на покупателях и продажах. Мы оказались в более выигрышном положении с точки зрения лояльности потребителей. Потом, разумеется, пошло снижение курса, многие либо перестали повышать цены, либо откатили их назад. Спустя время повышение все же пришло, но более естественным и поступательным путем.

– Валютные колебания отразились на объемах закупок?

– Мы фактически оказываем услугу – в одном месте купили, в другом продали. За валюту покупали продукцию в Турции и Китае через «Дрогери Союз» (федеральное бизнес-объединение, «Впрок» владеет 10% долей в составе учредителей – ред.). Была ситуация, что часть товаров стало дешевле привозить из-за границы, чем покупать у производителей в России. Та же женская гигиена – она легкая, высокая доля транспортных издержек, было выгоднее возить ее из Китая. Но властям, видимо, такой расклад не понравился, и условия поменялись.

– Как все это время вели себя потребители, и как шли продажи?

– Буквально через неделю после того, как объявили СВО, начались пики продаж. В топах были туалетная бумага, стиральные порошки, женская гигиена, канцтовары. Подъем длился примерно месяц. Потом пошел спад, но он все равно был выше значений предыдущего 2021 года. К июню ситуация стабилизировалась. К сентябрю 2022 года выровнялись по ассортименту и наполненности полок. Есть наблюдения социологов: для стабилизации покупательского спроса в России необходимо девять месяцев. У нас в сети этот период был значительно короче. Текущий 2023 проходит ровно, вернулись в нормальный режим с точки зрения сезонности – но планировали мы его относительно 2019 года. Выбрали самый понятный год. Потому что ни к одному из трех последних планирование применять нельзя.

– Были ли нетипичные и непредсказуемые ситуации, в которых пришлось оказаться компании?

– У нас резко возрос спрос, а мы не успевали поставлять некоторые объемы в магазины. Наша система автозаказа, которая планирует поставку, исходя из долгосрочного опыта продаж и сглаживает нестандартные показатели, отказывалась везти больше товара. Хотя он был на складах в достаточном количестве. Условно говоря, в точку поступает 10 рулонов туалетной бумаги, а их внезапно скупают за 20 минут. Для того, чтобы система перестроилась и научилась заказывать большее количество, понадобилось время. Вручную такую работу с таким объемом вести нереально. Пока она перестроилась, была большая нагрузка в онлайн-сервисе, так как товар был в наличии на складе, но в магазинах полки пополнять не успевали. Момент был немного нервозный, потому что и нам, и особенно складу, приходилось работать в условиях необычной нагрузки. А люди не могут долго работать в таком интенсивном режиме. Мы думали, что это займет день, два, неделю. Но продлился этот ажиотаж месяц. В итоге, конечно, справились.

Весной и летом 2022 года в этом плане самой показательной была категория товаров женской гигиены. Продукцию сметали с полок: несколько дней они стояли полупустые – мы физически не успевали привозить.

– Сколько товарного запаса было на тот момент?

– В магазинах примерно на два месяца продаж, плюс склад – на месяц. И если даже всплеск происходит на 20–30%, это не проблема, потому что товар в наличии. Риска, что товар исчезнет, нет.

– Мы все помним, каким истеричным бывает покупательское поведение, когда наступают непонятные события…

– У наших людей, видимо, такой бэкграунд, что в таких ситуациях овладевает паника - все в магазинах кончится раз и навсегда. Сколько было кризисов? И ни разу не было жесткого дефицита. И гречка, и сахар есть, и туалетная бумага не кончается. Народ через какое-то время успокаивается. Мартовскую историю с офисной бумагой помните? Ее было огромное количество, мы не планировали повышать цены. Но пришлось, потому что дошло до того, что к нам приехали на КАМАЗе и предлагали забрать всю бумагу. Но тогда бы нам нечем было торговать. Мы были вынуждены поднять цену с 200 до 700 рублей, чтобы сохранить товарный запас. Если бы не было такого дурдома, всем бы хватило. Потом пошли слухи, что не будет тетрадей. Начался неожиданный ажиотаж на них в мае. В конце учебного сезона эти тетради и альбомы начали скупать пачками. Мы тогда этой категории непривычно много продали.

Была проблема с кассовой лентой. Она, в основном, импортная, поэтому резко выросла в цене. Для нас это стало допрасходами, так как отечественная не отличалась качеством – ее повышенная ворсистость портила технику. Но в условиях свободного рынка и это не стало проблемой. Оказалось, все может приехать из Китая и Турции, просто необходимо время и небольшие корректировки на курс доллара. Но мы готовились к тому, что не будем выдавать чеки. Настраивали оборудование, внедряли электронные. Это, кстати, стало толчком для нашей ИТ-службы, они быстро оптимизировали процессы.

– Вы отметили, что к сентябрю кривую продаж удалось стабилизировать. Частичная мобилизация как-то отразилась на покупательском поведении?

– У нас есть теория, основанная пока только на наблюдениях. В этом году мы фиксируем падение продаж в категории средств для бритья в октябре по сравнению с прошлым годом. Есть версия, в 2022 году подъем был связан с тем, что мобилизованные активно закупались соответствующими товарами. К тому же исторически октябрь – ровный месяц. В нем не должно быть ни всплесков, ни падений. В частности, в обозначенной категории. Но мы увидели рост.

АНТИКРИЗИСНЫЙ КЕЙС

«ПРОИЗВОДИТЕЛИ ОТКАЗАЛИСЬ ОТ ПРОМО-АКЦИЙ. МЫ РЕШИЛИ НЕ СНИЖАТЬ АКТИВНОСТЬ – ЗА СЧЕТ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ»

– С какой финансовой базой в кризис вошел «Впрок»?

– Команда готова была к любым поворотам. Отработали достаточно бодро и уверенно. Хотя кризис все-таки стал неожиданностью, да. Но на руках были инструменты, в том числе, финансовые, с которыми можно было работать. Мы не были закредитованы, у нас складывалась здоровая финансовая ситуация. Наша компания в целом всегда находится в боеспособном состоянии. Говорят, что кризис – санитар рынка: сильные укрепляют свои позиции, слабые уходят. Мы, понимая это, всегда поддерживаем финансовую стабильность предприятия, занимаемся оптимизацией процессов. К слову, незадолго до кризиса мы вступили в федеральный проект по улучшению производительности труда, который помогает бизнесу. Благодаря этому смогли справиться с возросшим спросом в онлайн-магазине.

– Как менялись показатели выручки?

– Есть показатель как год к году. Мы фиксировали падение в этом году, потому что в прошлом выручка была высокая, с неожиданными пиками с марта по июль. По сравнению с 2021 годом выручка была больше на 20%, в отдельные дни – в разы больше. Затем ситуация начала стабилизироваться. В этом году в марте и апреле продаж было меньше, чем в прошлом году. Но в целом мы приросли по итогам девяти месяцев.

– Какие сегменты подросли в плане выручки по итогам полутора лет?

– Те, где мы смогли предложить наибольший выбор. Больше всего подросла категория женской гигиены. Выросли практически все бренды, включая хорошие СТМ – как в штуках, так и в рублях. Также шампуни, хозяйственные товары, канцтовары. Рост последней категории, по большому счету, связан с увеличением числа школьников. По нашим ожиданиям, 2023 и 2024 годы будут пиковыми по набору в школы первоклассников. Мы отслеживаем это в рамках аналитики для «Циркуля». Очень легко предсказать, сколько школьников будет через пять лет, в зависимости от того, сколько сейчас детей двухлетнего возраста. По нашим прогнозам, до 2028 года количество школьников будет держаться, со смещением в среднюю или старшую школу. После начнет сокращаться и наступит демографическая яма. Те дети, которых нам будет не хватать в школах после 2028 года, сейчас не носят подгузники, мы это видим по продажам, потому что этих детей просто нет, они не родились. Если за этим следить, то можно перспективно сокращать категории, которые упадут или вырастут через несколько лет.

– В самом начале кризиса ритейлеры столкнулись с необходимостью снижать затраты, многие прибегли к оптимизации и в целом трансформации бизнеса. Пришлось ли вам изыскивать статьи для сокращения?

– Мы с таким не сталкивались. Если продажи растут, зачем сокращать? Но была такая тенденция в целом на рынке. В какой-то момент производители, которые больше всего вкладывали в промо-акции, отказались от них – в частности, Procter & Gamble, Unilever, Henkel. Они заявили, что прекращают вкладывать в это деньги. Соответственно, большинство федералов решили поступить аналогично, резко сократив промо, оставив их лишь на единицы товаров. Некоторое время, действительно, не было желтых ценников. Мы решили не снижать промоактивность и продолжать выдавать скидки. Транснациональные компании отказывались компенсировать эти расходы, мы продолжали делать это за счет собственных средств.

– Отбились ли в итоге вложенные собственные средства?

– Мы получили дополнительный покупательский трафик. Сильный эффект был замечен в филиале в Перми. Он относительно молодой, доля рынка небольшая. Наши партнеры по франчайзингу поначалу нас очень критиковали, что мы не поднимаем цены вслед за другими ритейлерами. Мол, они теряют в деньгах и т.д. Мы объяснили стратегию – этот инструмент поможет завоевать долю рынка. И примерно через три-четыре месяца они зафиксировали рост числа покупателей. Потому что многие в тот момент оценили наше поведение с «неповышением» цен и сохранением промо. Сейчас у них идет стабильный прирост по количеству покупателей.

Если в цифрах, то за март–апрель 2022 года к нам пришло гораздо больше людей. И если считать на сегодняшний день, то это плюс 20% лояльных покупателей. Это очень хороший результат. Потому что наши коллеги в дрогери-формате по всей стране фиксировали покупательский отток после того, как они подняли цены в марте–апреле и отменили промо. Да, они получили, конечно, большой кэш за тот период взлетного спроса, а потом получили отток. И сети, которые следят за количеством покупателей, эти результаты фиксировали. И потом они снова боролись за этих же покупателей. Работали на долю рынка.

– Какую долю рынка сейчас занимает «Впрок», например, в Татарстане?

– В Челнах порядка 25%. Нижнекамск, Альметьевск, Елабуга чуть меньше. В Казани мы слабо представлены. В Перми было порядка 5%, выросли до 6%.

– Вы располагаетесь в основном в арендных помещениях за исключением пары собственных зданий в Челнах. Как выстраивалась работа с арендодателями?

– Арендодатели все это время вели себя максимально адекватно, понимая, что можно потерять пул арендаторов. У многих были опасения, что на фоне происходящего бизнес начнет закрываться. Тот же общепит к тому моменту не пришел в себя после коронавируса, восстанавливались торговые центры, пытаясь заполнить пустующие площади. Соответственно, никто из арендодателей не делал резких шагов – все прекрасно понимали, что если они потеряют арендаторов, то будет еще хуже.

– Были ли статьи расходов в эти полтора года, по которым также пришлось нарастить финансирование?

– Выросли затраты на персонал из-за дефицита кадров. Его спровоцировал всплеск производства. Там и производительность, и рентабельность выше, они готовы предоставлять иные, более высокие ставки. У нас в отрасли зарплаты были всегда ниже, чем на производстве. И нам сложно конкурировать с этой сферой, особенно если это оборонно-промышленный комплекс. В целом это стало особенностью этого кризисного периода – в промышленность сейчас готовы брать даже неквалифицированные кадры. Таким образом, вчерашние продавцы теперь стоят за конвейерной линией. На такие предприятия ушло много людей. Но проблема эта общероссийского масштаба.

– По оценкам аналитиков, самой популярной статьей оптимизации расходов в 2022 году стал персонал и зарплатный фонд. Пришлось ли прибегнуть к сокращению штата или урезанию зарплаты?

– У нас не было ухудшения операционных показателей и не было нужды сокращать персонал. Произошла некоторая оптимизация численности штата на складе и в магазинах, но это не было связано с кризисом, скорее с повышением эффективности бизнес-процессов. За два года численность персонала на складе сократилась в два раза, при этом объем отгружаемой продукции вырос аналогично. Опять же за счет участия в федеральном проекте и внедрения практик бережливого производства.

Когда компании увольняют сотрудников в такие периоды – это отчаяние. На нашем рынке не так много персонала, это не то место, где можно легко расставаться с квалифицированными сотрудниками, а потом также быстро их набирать. Потом и вовсе придется поднимать цены, чтобы была возможность переплачивать за найм.

– Проходила ли у вас или ожидается индексация зарплат?

– В 2022 году инфляция составляла 17%, у нас была соответствующая индексация, на некоторых должностях пересмотрены модели заработных плат. В 2023 году индексация была относительно небольшая, на уровень инфляции – 2,5%. Но мы регулярно анализируем рынок труда и пересматриваем ставки, чтобы соответствовать нашей стратегии. Наша цель – плюс 10% к рынку.

Средняя зарплата продавца, если пересчитать на 165 часов в сентябре, в нашей сети составила 41 тысячу рублей. Наверняка были выплаты и больше. Зарплата на складе приближается к ставкам, которые предлагает промышленность. Средняя для сборщиков – порядка 70 тысяч рублей. Есть и больше, все зависит от производительности. Есть примеры, когда люди больше 100 тысяч зарабатывают.

Но тут нужно учитывать, что большую долю нашего персонала составляют женщины. Они зачастую обременены семьей, детьми, и им неудобно работать 165 часов. А так как у нас есть возможность управлять своим временем и графиком, то средняя выработка составляет 136-140 часов.

ПОСТАВЩИКИ И БРЕНДЫ

«ЕСЛИ ОНИ РЕШАТ ВЕРНУТЬСЯ НА РОССИЙСКИЙ РЫНОК, ТО ИМ ПРИДЕТСЯ ПРИЛОЖИТЬ УСИЛИЯ, ЧТОБЫ ЗАНЯТЬ ПОЗИЦИИ»

– Как в течение всего периода складывалась работа с поставщиками? С вашей категорией товара было проще работать в рамках кризиса?

– Мы понимали, что каких-то серьезных потрясений у нас быть не может, так как мы очень мало зависели от импорта. Все давно производилось в России или, в крайнем случае, привозилось из дружественных стран, в частности, Китая, Турции. Да, были европейские поставки. Но в основном это были европейские бренды, произведенные в России. Небольшие доли уникальных товаров не могли сказаться на всем рынке. Мы замещали ушедшие бренды и соответственно увеличивали объемы закупок за счет локальной продукции. Наши коллеги из «Дрогери Союза», которые сейчас занимаются производством СТМ, контрактной продукции, говорили, что к нашим производителям в тот момент было бесполезно подходить. Они поднимали цены и говорили: «Не хочешь –не бери, очередь огромная, всегда найдем, кому продать». Производство в России, таким образом, было загружено по полной. Быстро произвести что-то в стране было невозможно, поэтому везли из Турции и Китая по всяким серым хитрым схемам. Продолжались поставки из той же Польши.

Продукция, которую мы продаем, не попадала ни под какие санкции. Возникали проблемы, больше связанные с оплатой и логистикой. Потому что грузовикам запрещали заезжать на территорию, банки не принимали платежи, с конвертацией были проблемы. Это создавало сложности, но терпимые.

– Были поставщики, которые задирали цены? Отказывались от работы с ними или были вынуждены закупаться по высокой цене?

– Мы некоторое время не закупали стиральные порошки Procter & Gamble под брендами Tide, Ariel, потому что цены на них реально выросли на тот момент просто до небес! Мы вынуждены были искать замену – привозить белорусские, иранские порошки… Да каких у нас только не было. Были и местного разлива, рассыпа. Какое-то время продукция транснациональных брендов покинула полки. Сейчас они вновь присутствуют, потому что производители снизили стоимость. Но они однозначно потеряли значительную долю в наших продажах, так как покупатель сделал свой выбор. Люди попробовали аналоги, и они их устроили.

– Как сейчас обстоят дела с транснациональными брендами? Какова их доля на полках?

– Ситуация на полках очень сильно перекроилась. Например, категория бритья, где показательно выросли наши СТМ. Также изменились категории женской гигиены, детские товары. В женской гигиене сейчас очень хорошо заходит Турция.

– Каким образом менялся пул поставщиков? Если сравнить тот, что был полтора года назад и сейчас, то какие основные структурные изменения можно выявить?

– Изменились доли поставок. Если раньше в большей степени брали товары транснациональных компаний – Procter & Gamble, Unilever, Henkel – то сейчас уже нет. Продолжаем работать с российскими производителями, объемы закупок у них выросли. Увеличились размеры закупок, которые делает наш «Дрогери Союз», в Китае и Турции. В Европе они практически упали до нуля.

– В июле сообщалось, что ваша компания нарастила долю собственных торговых марок (СТМ) в обороте сети. Она выросла с 5% до 7,5%. Станет ли это постоянным процессом?

– Прежде стоит пояснить, что товары под СТМ производятся в рамках «Дрогери Союза» для всех членов объединения. В приоритете те, что закрывают определенные ниши. С уходом транснациональных брендов даже в высоких ценовых сегментах есть очень много неудовлетворенного спроса. И мы сейчас начинаем заполнять эту потребность. Подходят новые бренды, высококачественные средства по уходу за волосами – «Цедра» и Wonderful. Они были разработаны при участии маркетингового агентства, производятся в Турции.

Сейчас в целом на федеральном уровне наблюдается интересная тенденция для рынка СТМ – если раньше мы представляли себе их как нечто крайне дисконтное, некачественное, то в 2023 году СТМ выходит в сегмент «средний» и «средний +».

– Какие прогнозы на дальнейшее сотрудничество с зарубежными поставщиками? Например, из Турции, Китая и Белоруссии. Будет ли наращиваться номенклатура товаров?

– Турция – это вообще одна из стран, которая больше всех выиграла. Они готовы с нами работать, у них сохраняются связи с поставщиками из Европы. Готовы выступать как посредником, так и производить, разливать продукцию. В этом плане турки ребята бизнесовые, торговля у них в крови. Они совершенно точно не упустят такой шанс, и у них хватит разума не терять этот рынок, в отличие от других стран. Китай – это просто огромная фабрика. Мы даже при всех наших запросах не являемся лидерами по заказам. Россия для Китая – это 5% объема. Поднебесная – безграничная возможность для производства. Там всегда можно что-то заказать и привезти. Вопрос в экономической эффективности. Многие вещи стало эффективнее делать в России. Те же подгузники «под Японию» производятся в России.

С Казахстаном и Белоруссией мы успешно работаем. Белоруссия всегда была сильна производством парфюмерно-косметической продукции. У них еще с советских времен сохранились большие фабрики, специалисты не утратили компетенции. Они также откусили приличную долю рынка у L'Oreal, Garnier в своих категориях. Но, в отличие от турков, с ними сложнее. Они, грубо говоря, не торговцы. Им нужно время, чтобы раскачаться, они не могут быстро подстроиться под потребителя и т.д. Турция в этом плане гораздо шустрее.

– Какие бренды мы больше вообще никогда не увидим на полках?

– Johnson & Johnson. Они уверенно заявили, что больше не вернутся.

– Не все бренды готовы быть такими категоричными, многие уже заявляли о том, что они вернутся в Россию после стабилизации ситуации. Как вы думаете, смогут ли они занять свои прежние позиции на рынке?

– Надо понимать, что это большие компании с колоссальным опытом работы на различных рынках. Если они решат вернуться на российский рынок, то у них определенно будет стратегия и значительные средства для инвестиций. Наверно, им придется приложить усилия, чтобы занять позиции, потому что конкуренция будет уже в разы сильнее и жестче. И местные, и локальные производители, и тот же рынок СТМ будет создавать большие трудности. Думаю, что им будет сложно вернуть прежние доли рынка, но устойчивую позицию они занять точно смогут.

Покупатели, к тому же, полюбили обилие выбора, который образовался вследствие изменений рынка. Те, кто может себе позволить покупать дорогие бренды, уже сейчас делают выбор в пользу других производителей.

Было интересное наблюдение в период, когда возвращали на полки транснациональные бренды, сильно возросшие в цене. Мы увидели, что народ был готов их покупать. Условно, порошок стоил 300 рублей за пачку, а стал 600 рублей. Вроде бы – кто купит в два раза дороже? Но нет, люди брали. Кто-то не стал покупать определенный бренд и перешел на что-то дешевое. А кто-то принципиально шел за ним. Но здесь наша сила на рынке как раз проявилась в том, что мы предлагали продукцию абсолютно всем категориям покупателей.

– А в каких категориях зависимость от брендов выше?

– Стиральные порошки, средства для мытья посуды. Еще лет пять назад можно было сказать, что волосы – это брендозависимая категория, а сейчас, смотря на то, как развивается категория товаров ухода за волосами, видим, что это не так. Когда на наших полках кроме Pantene, Dove и «Чистой линии» появилось еще 10 брендов, люди часто делали выбор в пользу последних. Мы долго были во власти стереотипа, что средства для бритья – очень брендозависимая категория. Но последние полтора года показали, что мы ошибались. Люди достаточно быстро перешли на аналоги. Соотношение «цена-качество» работает. Даже если качество уступает, то покупатели готовы просто чаще менять кассету в бритве, если она стоит дешевле, чем, например, Gillette. В конечном счете все зависит от решения потребителя.

ПРОГНОЗЫ НА 2024 ГОД

«ПОДРУЖКА» И «УЛЫБКА РАДУГИ» ГОТОВЫ ИНВЕСТИРОВАТЬ БОЛЬШИЕ СРЕДСТВА В РЕГИОНЫ»

– Согласно данным аналитиков, годовая инфляция в Татарстане в сентябре ускорилась до 5%. В частности, на непродовольственные товары она с мая от отрицательной перешла в плюс до 3,37%. Стоит ли нам ожидать повышения цен не только в магазинах вашей сети, но в целом у других игроков рынка?

– Люди часто говорят, что цена зависит от уровня инфляции и курса доллара. На самом деле это не так. Цена зависит от баланса спроса и предложения. Задача любого производителя – продать товар максимально дорого. Готовы вы будете покупать шампунь за 500 рублей – вам его будут продавать за эту цену. Не готовы – будут продавать за 300 рублей. Этот баланс играет гораздо большую роль, чем все курсы валюты и т.д. Например, ситуация в колготках. Наблюдается острая конкуренция между производителями, сокращение рынка, потому что женщины стали меньше пользоваться колготками. Производители даже при росте курса доллара и инфляции вынуждены будут сдерживать рост цены.

А автомобили почему стоят таких безумных денег сейчас? Потому что их готовы покупать. Кто-то, условно, готов приобрести BMW за 10 млн рублей. Если бы он был не готов, такого предложения на рынке бы не было. Сейчас, к тому же, растут номинальные доходы населения. Прошел рост зарплат, появились дополнительные социальные выплаты и т.д. Как ими люди распорядятся? Будут покупать машины и шубы в кредит или начнут баловать себя дорогими стиральными порошками и средствами по уходу? Вот так производители и отреагируют. Определяющая точка – потребитель.

– А если бы не кризис, то какой компания была бы сейчас?

– Как говорят, забудьте про слово «кризис». Есть только внешние условия, и они будут всегда. Как дождь на улице, а в нашей стране каждые три года льет ливень. Но пока у нас есть зонтик. Без кризиса мы бы наверно расслабились, нам не было бы смысла оптимизировать свою деятельность, повышать эффективность. Мы бы не получили такое разнообразие в номенклатуре товара на полках, не поднялась бы зарплата у сотрудников. Повторюсь, кризис – это не беда, а возможности. Происходит изменение в поведении поставщиков, покупателей, и те, кто это подхватывает, оказываются в выигрышной ситуации. У нас это заложено в стратегии – постоянное улучшение. А кризисы – самые идеальные инструменты для этого. В последние пару лет мы вкладываемся в образование наших специалистов, менеджеров. Конференции, командировки, обмен опытом. Улучшаем рабочие процессы, налаживаем коммуникации между внутренними службами. И становимся лучше и свободнее на рынке.

– Давайте про развитие, которое давно перешагнуло за пределы республики. За шесть лет компания почти в четыре раза увеличила число магазинов за счет расширения в регионах. Сколько магазинов сейчас, и как в них шли дела?

– Сейчас только в Татарстане работает 99 «Впроков», 55 «Циркулей» – охвачены 11 городов. В основном Закамье, но мы также присутствуем и в Казани. В Пермском крае работает 48 «Впроков», два в Челябинске, один в Ижевске и восемь в Екатеринбурге. «Циркуль» присутствует в Стерлитамаке, Тольятти, Ульяновске, Челябинске, Омске, городах Удмуртии, Свердловской области, Пермского края.

В Татарстане за это время подросли Альметьевск, Мензелинск. Проблема, как правило, в новых регионах. Ульяновск, Тольятти и Челябинск – это города-новички, которые появились в последние полтора года. По двум последним сложно делать глубокую аналитическую выкладку из-за малого срока работы, но пока операционные результаты неудовлетворительные. Это на самом деле нормальная ситуация, поэтому новые точки в регионах мы постоянно тестируем, анализируем по факту. Никакие предварительные мониторинги не дают объективной картинки. В Ульяновске, например, мы получили лучший отклик, чем в Тольятти. По Челябинску пока рано делать выводы. Надо сказать, что в целом развиваться в регионах сложно, конкуренция достаточно высокая. Нельзя говорить, что рынки пустые, и нас там ждут. Поэтому выход в любой регион – это достаточно большие усилия и сложности. Возможно, расширимся на Самару – сейчас ведем переговоры с франчайзи, который будет, скорее всего, открывать «Циркуль».

– Какие планы на развитие сети в перспективе?

– Согласно стратегии, хотим усилить присутствие в домашнем регионе. Думаю, что в следующем году сделаем упор на ребрендинг сети «Впрок». Надеюсь, что первый магазин в новом формате появится уже в следующем году в Набережных Челнах. Планируется изменение дизайна, ассортимента. Если пилот будет успешный, то мы в 2024–2025 годах сделаем упор не на открытие новых магазинов, а именно на ребрендинг.

– Резюмируя наш разговор – с какими итогами этот период пережили покупатели и бизнес?

– С 2020 года мы что только не пережили. Вспоминаю международное исследование, которое было проведено еще в 2021-м. Аналитики интересовались, как люди провели годы в пандемии. И в результате выделили одну группу населения, которая вообще не отреагировала на происходящее. Это были россияне старше 40 лет. И правда, чего мы только не пережили, начиная с распада СССР? Эти два-три года нас только закалили. У людей появляется фатализм – ну вот так вот, что теперь, не жить что ли? Зубы не чистить, одежду не стирать? Мы все теперь понимаем, что в какой-то точке ситуация все равно устаканится. Поэтому самая лучшая стратегия – делать что должен, и будь что будет.

Если смотреть с точки зрения бизнеса, то в истории нашей компании каждый кризис влечет за собой рост. Для нас это новые возможности. Первый наш магазин отрылся в 1999 году, после кризиса 1998-го. Потом кризисы в 2004, 2008, 2014 и т.д. У нас всегда в эти периоды происходил рост. И сейчас то же самое – не убило, но сделало сильнее. Сейчас с точки зрения операционной эффективности мы гораздо продуктивнее, чем это было еще два–три года назад.

– Чего ждать отраслевому рынку в 2024 году?

– Если говорить про отрасль дрогери-магазинов, то рынок в ожидании следующего этапа консолидации. На арену должна выйти «Подружка», которую недавно купил «Летуаль», и «Улыбка радуги», которую поглотила «Лента». Они готовы инвестировать большие средства в развитие в регионах. Первые уже присутствуют в Челнах, другие нет. Будут они далее в нашем регионе расширяться, позволим или нет – покажет рынок. Они стараются открываться, покупать локальные сети. Обращались с предложением о покупке, в том числе, к нам. Но у нас свои планы, поэтому мы отказались, и переговоры на этом завершились.

Если говорить о тенденциях, то следующий год обещает быть интересным. Это, в первую очередь, развитие сегмента СТМ. Появится много новой продукции, разработанной под запросы сетей. Также будет много импорта, несмотря на высокий валютный курс, так как есть запрос на разнообразное предложение. В рамках страны все разнообразие продукции произвести все равно невозможно. Ритейлеры будут искать производства и пути поставок из Азии, Европы. Но и в то же время начнут укрепляться отечественные производители – уже сейчас строятся новые заводы и производства. Все так или иначе стабилизируется, и рынок продолжит развитие в рабочем режиме.

Юлия Шестакова