«В Мексике мы полностью обеспечены местными продуктами. Исключение – селедка»

Камазовская семья из автограда продала квартиру, дачу и машину за восемь тысяч долларов ради переезда в Канаду. Но судьба преподнесла двойной удар: миграционный адвокат их якобы обманул, а канадские власти отказали в визе, рассказал изданию Сhelny-biz.ru один из владельцев сети ресторанов «Колобок» Владимир Леонов. Без денег и знания языка, с 1,5 тыс. долларов в кармане, в 90-х годах челнинцы остались одни в чужой стране. Будущий бизнесмен мыл посуду в ресторане, работал на мойке автомобилей – пришлось браться за любую работу, чтобы выжить. Случайная встреча с местной жительницей перевернула все: пирожки, которые готовила мама, стали началом большого бизнеса. О том, как челнинцы прошли путь от уличного лотка до сети ресторанов в Мексике – в интервью Chelny-biz.ru.

МЕКСИКА

«ПОСЛЕ ОТКАЗА В ВИЗЕ НАМ ПРИШЛОСЬ СРОЧНО ИСКАТЬ РАБОТУ В МЕХИКО»

– Владимир, больше четверти века вы живете в Мексике, что повлияло на решение вашей семьи эмигрировать в конце 1990-х годов?

– Мой отец занимал должность начальника цеха литейного завода «КАМАЗ». Ситуация тогда была критической – зарплату не выплачивали больше года. Чтобы обеспечить семью самым необходимым, отцу приходилось подрабатывать таксистом по вечерам. Мама тоже работала на заводе. Понимаете, какая экономическая ситуация была в семье. Тогда родители и задумались о смене места жительства.

Целью семьи был переезд в Канаду, где нам предстояло пройти миграционное интервью. В то время ситуация в Москве была сложной – очередь на интервью растягивалась на два года вперед. Мы решили действовать быстро и выбрали альтернативный путь через Мексику, чтобы ускорить процесс переезда. В Набережных Челнах мы продали все имущество: квартиру, дачу и машину. На вырученные от продажи имущества – восемь тысяч долларов – приобрели билеты и визы для всей семьи, оплатили услуги миграционного адвоката. Однако адвокат нас обманул, и в Мексику мы прибыли с остатком всего в 1,5 тысячи долларов. К сожалению, наше миграционное интервью в Канаде завершилось неудачей. Для мамы это стало настоящим шоком – ведь мы продали все имущество. После отказа в визе нам пришлось срочно искать работу в Мехико.

Если бы интервью прошло успешно, нам предстояло бы собрать еще четыре тысячи долларов: по две тысячи долларов требовалось на официальные визовые сборы и билеты до Монреаля. Но с имевшимися у нас деньгами эта сумма казалась недостижимой. Так мы оказались в непростой ситуации: без основного капитала и с необходимостью срочно решать вопрос с заработком в чужой стране.

– Как выживали в чужой стране без денег и знания языка?

– После неудачной попытки эмиграции в Канаду наша семья начала активно искать работу в Мехико. Прибегнув к помощи переводчика, мы потратили три недели на поиски вакансий, и вскоре все члены семьи были трудоустроены.

Я начал работать мойщиком посуды в ресторане, вскоре к этому занятию присоединилась и мама. Примерно через три месяца работы знакомые мексиканцы предложили нам новое место – мойку автомобилей в торговом центре. Там мы проработали около полутора лет.

Жили скромно, первые три-четыре месяца снимали одну комнату на четверых, после переехали в двухкомнатную квартиру. В этот период мама перестала работать вне дома и посвятила себя приготовлению обедов для семьи. За время работы в Мексике мы значительно улучшили свои языковые навыки и научились хорошо говорить по-испански.

Постепенно мы смогли легализовать свое положение в стране. Важным поворотным моментом стало то, что отец нашел работу директора проекта на металлургическом заводе. Ему предложили достойную зарплату и помогли оформить необходимые документы для получения вида на жительство, что значительно улучшило наше положение.

ЗАГРАНИЧНЫЙ БИЗНЕС

«МЫ БЫЛИ СОВСЕМ НЕОПЫТНЫ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ. НА ПЕРВЫХ ПОРАХ ВСЕ БЫЛО ОЧЕНЬ СКРОМНО»

– Известно, что сеть ресторанов «Колобок» выросла из уличного бизнеса, как раз-таки в Мексике.

– История нашего семейного бизнеса началась совершенно случайно, в 2001-м году. Мама познакомилась с мексиканкой по имени Мириам, которая изучала русский язык в институте. Между ними завязалась дружба, и однажды мама пригласила новую подругу к нам домой. Мириам была в восторге от маминых пирожков. Настолько, что посоветовала маме их продавать! Тогда мама испекла 30 пирожков и отвезла их в институт, где училась Мириам. Всего лишь за получасовой перерыв все пирожки были распроданы. Это вдохновило нас на создание уличного бизнеса. Мы вышли на улицу около дома с простым набором оборудования: небольшим столиком, газовой плиткой и двумя сковородками. Мама начала готовить разные пирожки: с картошкой, мясом, сыром, грибами, яблоками и капустой. Сегодня наш ассортимент пирожков насчитывает 15 различных начинок: четыре сладких и 11 соленых вариантов.

– Со временем количество клиентов постоянно росло. Наверняка это потребовало расширения бизнеса?

– Да, первым шагом к развитию стал поиск помещения для производства. Мы решили действовать параллельно: сохранить уличную точку и открыть небольшой ресторан. Однако этот опыт оказался неудачным – выбранное помещение находилось в неудачной локации, а расположение играет важную роль в ресторанном бизнесе. Несмотря на первую неудачу, мы продолжали развиваться.

– Мужчины в семье тоже помогали готовить?

– В нашей семье обязанности распределялись четко: мужчины занимались приготовлением теста, подготовкой начинок и доставкой всего необходимого. Когда мы открыли ресторан, объем работы значительно увеличился: нужно было организовывать закупки, привозить продукты (лук, картофель, муку и многое другое).

– У вас был опыт в этом бизнесе?

– Конечно нет! На первых порах все было очень скромно: мы вручную составляли меню, использовали пластиковые столы и стулья. Несмотря на такие непростые условия, мы старались создать более-менее приличное кафе для наших посетителей.

– Как распределялись обязанности между членами семьи в управлении бизнесом?

– Когда финансовое положение стало критическим, пришло время активно развивать бизнес и увеличивать доходы. К счастью, дела пошли хорошо практически сразу. Уже в первый год работы мы смогли закрыть не слишком успешный первый ресторан и открыть второй. Именно этот ресторан до сих пор остается самым прибыльным в нашей сети.

Фото предоставлено Владимиром Леоновым

В бизнесе роли распределились естественным образом: мама отвечала за приготовление блюд, а я занимался организационной работой (оформлением документов, получением лицензий и решением административных вопросов).

Первые сотрудники у нас появились еще со времен уличной торговли. В те дни мы продавали больше тысячи пирожков в день. Работа была организована четко: одни сотрудники готовили тесто и начинки, другие жарили пирожки, а третьи занимались продажами.

– Местные оценили русские пирожки?

– Наша основная аудитория – мексиканские посетители, которые составляют 99,9% гостей ресторана. Русских посетителей, несмотря на русскую кухню, сравнительно немного, но они есть.

Что касается ценовой категории, наш ресторан относится к среднему классу по мексиканским меркам. Средний чек составляет 350-400 песо, что эквивалентно 17-20 долларам США. Такая ценовая политика позволяет нам привлекать широкую аудиторию среднего класса, для которой наши цены являются доступными и оправданными.

Фото предоставлено Владимиром Леоновым

– Сколько средств потребовалось на открытие семейного дела?

– Все начиналось с минимальных инвестиций. В первый ресторан мы вложили всего 40 тысяч песо (около 5 тысяч долларов), причем ремонт делали своими силами, что позволило существенно сэкономить. После открытия постоянно инвестировали, докупали и меняли оборудование.

Мой брат получил профессиональное образование шеф-повара. В 2005-м году мы открыли второй ресторан, что стало важным этапом в развитии бизнеса. После этого папа принял решение полностью посвятить себя семейному делу и уволился с работы. Позже окончания института к нам присоединился и брат Василий, применив свои профессиональные знания в кулинарии. Сегодня наша сеть ресторанов «Колобок» значительно расширилась. Бизнес строился постепенно, и владельцами стали все члены семьи. Каждый внес свой вклад в развитие дела. Распределение собственности в семье выглядит следующим образом: у папы – два ресторана, у брата – два, мне принадлежит три заведения.

– За какое время удалось отбить вложенные в бизнес инвестиции?

– Раньше дела шли лучше. В 2018-м году один ресторан приносил столько же прибыли, сколько сейчас приносят три.

Фото предоставлено Владимиром Леоновым

– С чем это связано?

– Все дорожает, в том числе продукция. Сейчас нужно менять подход к бизнесу. К примеру, можно открыть большие рестораны эконом-класса на 200 человек. Сделать акцент на доступные цены и вкусную еду, нужен оборот. Подумываю о новом проекте по производству мороженого в вафельных стаканчиках в Мехико – там тепло круглый год, так что бизнес будет работать без перерывов.

КОНКУРЕНТЫ И КОВИД

«В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ МЕХИКО СЕЙЧАС СУЩЕСТВУЕТ СЕРЬЕЗНАЯ ПРОБЛЕМА С КАДРАМИ. СИТУАЦИЯ ОСОБЕННО ОБОСТРИЛАСЬ ПОСЛЕ ПАНДЕМИИ»

– На тот момент у вас была конкуренция?

– На начальном этапе развития бизнеса у нас практически не было конкуренции. Начинали с маминой знакомой, которая стала нашим партнером. Однако со временем между ними возникли серьезные разногласия, связанные с различиями в ценностях и подходах к качеству продукции.

В результате мы приняли решение разделить бизнес. На протяжении первых месяцев мы работали по графику: 15 дней работала одна сторона, 15 дней – другая. После этого периода мы полностью разделили бизнес и открыли собственный ресторан, который стал началом нашего самостоятельного пути.

– В Челнах период локдауна очень сильно отразился на местных игроках общепита. Как вы пережили эти времена?

– Пандемия COVID-19 и последовавший за ней локдаун оказали серьезное влияние на наш бизнес. В начале марта 2020-го года (за две недели до закрытия ресторанов), я с женой вернулся из отпуска в Майами, где мы осуществили мою мечту – прокатились на кабриолете по Соединенным Штатам. К сожалению, этот отпуск практически истощил наши финансовые резервы. Когда начались ограничения, мы приняли ряд экстренных мер для сохранения бизнеса: перешли на формат продажи еды на вынос. Кроме того, разделили команду пополам и организовали работу в сменном режиме: одни работали две недели, другие отдыхали, затем менялись. Помимо этого, ввели единую минимальную зарплату для всех сотрудников, независимо от должности. Поэтому удалось сохранить все рабочие места, не допустив увольнений.

Благодаря тому, что у нас уже существовала развитая система доставки (до 30% от общего оборота составляли заказы на вынос), нам удалось пережить сложный период. В отличие от нас ресторанам, которые работали только с посетителями в зале, особенно дорогим заведениям без службы доставки, пришлось гораздо тяжелее.

Сегодня у нас работает собственный интернет-магазин. Также мы осуществляем доставку через популярные агрегаторы (UberEats, Didi, Rappi).

– А как обстановка с персоналом? В Набережных Челнах в целом достаточно серьезная проблема с кадрами.

– Основные причины кадрового дефицита – массовая переквалификация персонала. Около 30-40% работников ресторанной сферы сменили профессию. Многие сотрудники решили попробовать себя в новых направлениях. Кроме того, сегодня люди стремятся получать более высокую оплату при меньших трудозатратах.

Эти факторы создали сложную ситуацию на рынке труда в ресторанной индустрии, что существенно затрудняет работу заведений и развитие бизнеса.

СЫРЬЕ И ВКУСОВЫЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ

«Я НАШЕЛ В АМЕРИКЕ ФИРМУ, КОТОРАЯ НАЧАЛА ДЕЛАТЬ СЕЛЕДКУ ПО РУССКИМ РЕЦЕПТАМ. ТЕПЕРЬ ЭТА РЫБА – ХИТОВАЯ ВЕЩЬ В НАШЕМ МЕНЮ»

– Русская кухня имеет свою специфику, в том числе по ингредиентам. Возникают ли проблемы с поиском «русских-национальных» продуктов?

– В Мексике мы полностью обеспечены местными продуктами: здесь есть все необходимое для кухни – свекла, картошка, говядина, свинина, овощи и фрукты. Единственное исключение – селедка.

– Очень интересно. Как вышли из положения?

– В Мексике почти все можно купить на месте, кроме нее. Для русских, которые живут здесь, есть специальный магазин. Его хозяин возит селедку из США, но есть проблема: в Техасе и Калифорнии слишком жарко, и рыба портится даже в холодильнике на колесах. Поэтому селедку привозят только 3–4 месяца в году, когда становится прохладнее.

Я нашел в Америке фирму, которая производит селедку по русским рецептам. Эта рыба – хитовая вещь в нашем меню. Мы используем ее в двух главных блюдах: в селедке с картошкой и традиционный салат «селедка под шубой». Пробовали заменить ее на лосося, но наши гости сказали: «Не то!». Поэтому она у нас – главный продукт в меню.

– Какие блюда русской кухни чаще всего выбирают посетители?

– В нашем ресторане сформировался стабильный список самых востребованных блюд среди клиентов. Горячие первые блюда: борщ и суп-лапша. Среди вторых блюд: бефстроганов, пельмени, гуляш, курица по-киевски. Закуски и салаты: оливье и «селедка под шубой». Особой популярностью пользуется торт медовик, поэтому мы сосредоточились исключительно на его производстве, реализуя иногда по несколько десятков тортов ежедневно в каждом ресторане.

Фото предоставлено Владимиром Леоновым

– Изменились ли семейные рецепты за годы работы?

– Интересно, что основа нашей кухни – это семейные рецепты, которые изначально готовились «на глаз» по рецептам моей мамы. Со временем мы систематизировали все рецепты, перевели их в точные пропорции и процессы, постоянно совершенствовали их.

Ресторанный бизнес, как известно, считается одним из самых сложных направлений предпринимательства, и я полностью согласен с этим утверждением. Именно поэтому так важно детально прописывать все процессы и строго следовать установленным стандартам.

НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

«ИЗ-ЗА ЗАПРЕТА НА ДЕНЕЖНЫЕ ПЕРЕВОДЫ В ДОЛЛАРАХ НАШ БИЗНЕС ОКАЗАЛСЯ ПОД УГРОЗОЙ»

– Известно, что помимо общепита вы занимались импортом чая. Какая обстановка с этим видом деятельности?

– Значительное влияние на мой бизнес оказали санкции. До 2022-го года я вместе с партнером развивал компанию Румекс по импорту чая. Мы работали с компанией и поставляли продукцию контейнерами из Санкт-Петербурга, реализовывали ее через сети супермаркетов. За семь лет работы нам удалось выйти на 200 супермаркетов, семь торговых сетей по всей Мексике. Также запустить продажи на крупных маркетплейсах (Amazon, Mercado Libre). Мы расширили ассортимент из 8 до 45 позиций, ежемесячные продажи достигали 10 тысяч пачек чая. Однако в 2022-м году ситуация кардинально изменилась. Из-за запрета на денежные переводы в долларах наш бизнес оказался под угрозой. Партнеры отказались искать альтернативные варианты оплаты и открывать счета в других странах, что привело к закрытию компании.

– Попыток реанимировать этот вид бизнеса не было?

– Нет. Мы решили инвестировать оставшиеся средства в новый проект – мексиканский ресторан «Такос». Но несмотря на значительные вложения, этот проект не оправдал ожиданий по нескольким причинам: неудачный выбор локации, уход шеф-повара в декрет.

– Знаю, что планируете заняться продажей черной икры в Мексику. Насколько это прибыльный бизнес?

– Доходность икорного бизнеса – это прибыль около 50%, что является высоким показателем. Если сравнить с ресторанным бизнесом, где высокие вложения (от 100 тысяч долларов на открытие), есть риск, что они не вернутся. А прибыль в 20% в ресторанном деле считается хорошим результатом. Получается, что бизнес по продаже черной икры намного выгоднее ресторанного. При той же премиальности сегмента доходность почти в 2,5 раза выше и нет рисков потери инвестиций.

Мне действительно нравится этот продукт, я его люблю и хорошо в нем разбираюсь. Также у меня совпадают взгляды с компанией «Русский икорный дом», с которыми я подписал контракт. Компания поставляет свою продукцию в престижные места, например, в Кремль и даже на космическую станцию «Мир». Это говорит о высоком качестве их продукции. Я хочу продавать икру через премиальные сети, гостиницы и рестораны, где она будет востребована среди состоятельных клиентов. Благо Мексика входит в топ 10 самых посещаемых стран мира.

– В какой бы еще вид бизнеса вы бы вложились?

– Я начал заниматься инвестициями только год назад, хотя мне уже было 43 года. Считаю, что начинать инвестировать нужно гораздо раньше – лет с 20, как только появляется первая работа и деньги.

Мои дети уже сейчас имеют свои счета и покупают облигации федерального займа. Это очень важно, потому что долгосрочные инвестиции приносят стабильный доход, средняя доходность составляет около 20% годовых. К сожалению, многие люди не знают об этом и не учат своих детей грамотно распоряжаться деньгами. А ведь это может обеспечить хорошее и стабильное финансовое будущее уже к 40 годам.

– Какие планы по расширению бизнеса?

– Основным направлением для развития выбираем Мехико, поскольку это крупнейший город с огромным населением и агломерацией, около 27 миллионов человек. По нашим расчетам, в Мехико есть потенциал для открытия примерно 20 новых ресторанов. Здесь много людей едят на улице – это часть культуры.

Сейчас планирую запустить ресторан мексиканской кухни в Мехико. Если проект зайдет, возможно открою реплику в Москве.

– Рынок Челнов не рассматриваете?

– В Набережных Челнах с общепитом все непросто. Я вижу, что цены в Челнах очень низкие. Например, пирожки продают всего за 100 рублей. Конкуренция высокая, все стараются держать цены низкими. Открыть прибыльный бизнес сложно: надо платить налоги, отдавать деньги за аренду, выплачивать зарплату (а люди хотят минимум 60 тысяч). Куда перспективнее открывать рестораны в Москве или Казани. Там люди больше тратят денег на еду вне дома.

Альфия Андросенко